Waar wordt een kansenonderzoek voor gebruikt? Wat is een businesscase?
De kansenstudie wordt stroomopwaarts van het project uitgevoerd. Het valideert de bestaansreden van het verzoek (en dus van het werk), de context, de relevantie ervan, de verwachte winst in verhouding tot de gemaakte middelen en kosten.
Ze beantwoordt de vragen: Wat? Waarom ? Die ? En hoe ?
Niet te verwarren met het businessmodel
Het doel is om naar een "go or a no-go" te gaan na te hebben beoordeeld of het voor het bedrijf de moeite waard is om het project uit te voeren.
Deze studie kan worden gebruikt voor alle soorten vakgebieden: technisch, IT, maar ook commercieel, marketing, organisatorisch (digitale transformatie) …
Voorbeeld: Is het gepast om een nieuw verkoopkantoor op te richten => zo ja, start van het werk, zo nee => stopzetting
Voor een bescheiden project kan de businesscase worden samengevat in een eenvoudige pdf-pagina. Het is altijd interessant om de essentie op te schrijven. De ideeën zijn duidelijker, de inconsistenties worden onthuld …
Voor een complex werk neemt het de vorm aan van een uitgebreid dossier, terwijl het toegankelijk, efficiënt, verkoper blijft!
Waarom een kansenonderzoek maken?
Dit document is een hulpmiddel bij de keuze. Het verzamelt alle gegevens die nodig zijn om een weloverwogen beslissing te nemen.
Voor een projectleider is het ook een steun om te overtuigen: om de relevantie en winstgevendheid ervan aan te tonen.
Een ander belang: de aanvrager heeft min of meer duidelijk de redenen voor een project voor ogen. De oefening van het schrijven van een businesscase stelt u in staat om informatie te beoordelen en te delen met alle belanghebbenden. Zo beschikt iedereen over hetzelfde informatieniveau.
Let op: de business case kan in het kader van verandermanagement gebruikt worden om de huidige situatie / de toekomstige situatie toe te lichten.
Wie schrijft de businesscase?
Dit is meestal de projectsponsor wanneer deze rol bestaat. Anders wordt deze taak overgedragen aan elke andere aanvrager die voldoende basis in het bedrijf heeft om een werk te starten.
In sommige gevallen kan ook een projectmanager deze rol op zich nemen. Vooral wanneer het project "in de pijplijn" zit en het nodig is om het management van zijn verdiensten te overtuigen om het te lanceren.
De aanvrager kan een beroep doen op interne of externe expertise op het gebied van human resources, financiën, technieken, enz. om zijn analyse te staven.
De onderdelen van een kansstudie
Er is geen standaard businesscaseraamwerk. Elk bedrijf heeft zijn eigen gebruiken en gewoontes. Beheerder GO! biedt u een gestructureerd plan in 8 stappen:
-
Managementsamenvatting
Het bestaat uit essentiële informatie. Het legt in een paar regels de reden voor het project, de verwachte resultaten en de gemobiliseerde middelen uit.
Het is belangrijk om deze introductie goed te verzorgen, want de eerste indruk telt mee in het besluitvormingsproces.
-
Presentatie van het probleem of de kans
Dit deel geeft antwoord op de vraag: wat?
Het beschrijft het verzoek: het op te lossen probleem of de te grijpen kans.
Advies: vind het juiste niveau in de diepte en detaillering van de uitleg. Het doel is om voldoende informatie te verstrekken om het publiek te overtuigen zonder het te verdrinken in overbodige en contraproductieve details.
-
Analyse van de situatie
Deze stap helpt om de reden voor het probleem of het ontstaan van de kans te begrijpen. Het biedt aanvullende elementen, intern en extern, op verschillende gebieden: milieu, concurrentie, financieel, enz.
Zien - De Pestel-tool is ideaal voor het formaliseren van een omgevingsanalyse. Net als de SWOT voor strategisch denken.
De analyse biedt een gedetailleerde visie om te begrijpen hoe de feiten, de daden… zijn gekoppeld om de gegeven situatie te produceren.
Bijvoorbeeld: toegenomen concurrentie voor onze vlaggenschipproducten en nieuwe, strengere milieuregels dwingen ons om ons assortiment te herzien.
Of voor een kans, hoe de articulatie van elementen een kans creëert.
De analyse van de situatie bepaalt ook de omvang van het project.
-
Opties en keuze van oplossing
Maak een lijst van de mogelijke oplossingen om het oorspronkelijke probleem te beantwoorden. Presenteer de uitverkorene en leg uit waarom. Beheerder GO! raad deze stap aan om aan belanghebbenden aan te tonen dat de belangrijkste opties zijn overwogen. Teken van een serieus en uitgebreid analysewerk.
De selectiecriteria kunnen economisch, strategisch (afstemming met de strategie), organisatorisch, commercieel…
Tip: presenteer voor meer impact hoe de toekomst eruit zou zien met de implementatie van de gekozen optie.
Deze oplossing is het uitgangspunt van het project.
-
Verwachte inkomsten
Beschrijf de kwantitatieve en kwalitatieve voordelen die door het project worden gegenereerd.
Financieel:
- margeverhoging,
- kostenbesparing,
- verhoogde omzet
- …
Niet-financieel:
- maximalisatie van klanttevredenheid,
- kwaliteitsverbetering,
- versterking van het concurrentievermogen,
- versnelling van een proces,
- behendigheidsontwikkeling
- …
-
Kosten en middelen toegezegd
Beschrijf de middelen (financieel, menselijk, materieel…) die nodig zijn om het project uit te voeren. Het gaat er niet om elke positie nauwkeurig op te sommen, maar om ordes van grootte te geven om de besluitvorming te informeren.
-
Planning
Geef de optimale implementatiedatum aan met de belangrijkste mijlpalen (lanceringsbijeenkomst, etc.). Zeer nuttige informatie voor planning en arbitrage tussen de verschillende projecten in de portefeuille.
-
Risico's en beperkingen
Een project heeft altijd een risico-element. Het doel van dit deel is om de risico's en hun effecten te inventariseren.
Identificeer ook de beperkingen die wegen op het goede verloop van het project of op de deliverables (bijvoorbeeld: gebrek aan interne vaardigheden, overbelasting van de teams die betrokken zijn bij de implementatie, enz.)
Aanvullend advies
Om dit document effectief te laten zijn, volgen hier enkele belangrijke principes:
- Het moet duidelijk, beknopt en to the point zijn.
- Zijn aangename en impactvolle lay-out om te overtuigen.
- Gebruik geen vakjargon. Sommige stakeholders zijn geen specialisten.
- Overlaad niet met cijfers en andere overbodige informatie. Het doel is om elementen voor beslissingen te bieden en niet om de analyse in zijn details opnieuw uit te voeren.
- Hij moet een verkoper zijn met duidelijke doelstellingen.
