Het is zelfs vandaag en uit ervaring duidelijk dat over het algemeen weinig managers zichzelf dit soort vragen stellen en dat de relatie tussen "de manager" en "de opleiding" bijzonder blijft, om niet te zeggen vaag en ongelijksoortig. Dit om verschillende redenen, die waarschijnlijk hun bronnen vinden, zo veel:
- in stereotypen van training die diep geworteld zijn in de lagere school en die de overtuiging bestendigen dat om getraind te worden, dit noodzakelijkerwijs face-to-face trainingsacties omvat gedurende een of meer dagen met een trainer en veel theoretische inhoud,
- in het feit dat beroepsopleiding met name het onderwerp is van processen, kaders, gecatalogiseerde benaderingen die de indruk kunnen wekken dat het voldoende is om zich "door het systeem te laten dragen" en "te graven in oplossingen die klaar zijn om op planken te trainen",
- in het feit dat managers vaak alleen denken aan het ter sprake brengen van de "vraag van het leren van vaardigheden" omdat hiervoor hokjes staan in het jaargespreksformulier etc.
Vaardigheden die we bouwen
En in feite is het waar dat het in absolute termen zo gemakkelijk lijkt om mensen in dienst te nemen die denken dat "morgen zal zijn zoals vandaag" en daarom, waarom zou je moeite doen om hun vaardigheden in de loop van de tijd te ondersteunen en aandacht te besteden aan hun training?
In elk geval, als er zich ooit een moeilijkheid zou voordoen, of als een vaardigheid in een noodgeval moest worden ontwikkeld, zou dit niet bijzonder problematisch moeten zijn en er zou inderdaad een "catalogus" -training moeten zijn om aan te bieden wanneer de tijd daar is …
Hoeveel opleidingsmanagers hebben dus niet al te maken gehad met verzoeken als:
- "Mijn medewerker schrijft zijn rapporten niet volgens mijn verwachtingen … Kunnen we hem naar training sturen: weten hoe je een rapport moet schrijven? "
- “Mijn medewerker is erg goed in dit soort diepgaande activiteiten en reflectie, aan de andere kant verwacht ik om organisatorische redenen ook dat hij al een paar maanden meer basistaken gaat doen, en op dit register reageert hij niet snel genoeg aan zijn dagelijkse e-mails en telefonische verzoeken … Kunnen we hem naar de training "Time Management? … sturen en het mag maar ½ dag of max. 1 dag duren."
- “Ik heb een medewerker die een geweldig Excel-bestand heeft ontwikkeld om onze activiteiten bij te houden, ik wil dat alle andere teamleden het gebruiken, maar op dit moment doen ze het niet regelmatig, en ze moet de invoer elke week voor hen. Ze vertelden me dat ze het bestand niet gebruiken omdat ze Excel-training nodig hebben, kunnen we dat binnen 2 weken regelen? "
Of omgekeerd, in het geval van het opzetten van opleidingen, hoeveel opleidingsmanagers zijn er niet al geconfronteerd met Managers die menen dat ze hun medewerkers niet kunnen "bevrijden" voor opleiding?
Als manager, ongeacht de benaderingen of overtuigingen die men heeft ontwikkeld met betrekking tot training, het feit blijft dat positief of negatief, onze rol bij het ondersteunen en ontwikkelen van de vaardigheden van onze medewerkers is cruciaal.
Maak van Training je beste bondgenoot als je manager bent
Zoals een Manager van een verkoopteam, die er pas mee instemt zijn verkopers naar een opleiding te “sturen” als hij weet in te schatten dat deze opleiding een direct positief effect zal hebben op hun capaciteit. om meer omzet te genereren, een eerste reflex om systematisch ontwikkeld, is erop gericht om vooraf en duidelijk met de verschillende belanghebbenden vast te stellen wat de verwachte resultaten van de training zijn, de verwachte positieve effecten en wat er moet worden geïmplementeerd.
Deze aanpak maakt het dus mogelijk om:
- elk opleidingsverzoek van zijn medewerkers pragmatisch kwalificeren en de concrete doeleinden ervan bepalen. Het gaat er dus niet meer om te "onderhandelen" of de gevraagde opleiding al dan niet nuttig is, maar om de relevantie ervan te bepalen met betrekking tot de formalisering van de acties die op het einde moeten worden ondernomen en die zullen bijdragen tot de ontwikkeling individueel of collectief. uitvoering,
- concreet de basis leggen voor de ondersteuning en opvolging van hun werknemer aan het einde van de opleidingsactie, op basis van gedeelde meetcriteria, waardoor het gemakkelijker wordt om het werkelijke rendement op de investering van de uitgevoerde training te beoordelen, met name wat betreft de kosten en de tijd dat de werknemer afwezig is.
Het feit van het uitwisselen en definiëren van "wat er moet veranderen", "wat moet worden ingevoerd in termen van acties en in welk tempo", stroomopwaarts van elke validatie- en opleidingsactie, maakt het ook mogelijk om vragen te stellen over een belangrijk punt, namelijk of "de geïdentificeerde training" echt "de juiste oplossing" is.
In ieder geval, wanneer "we ons afvragen" en een paar minuten de tijd nemen om erover na te denken, leren we als mensen voortdurend concreet:
- door onszelf door nieuwe gebieden en actiegebieden te confronteren, door te experimenteren, opnieuw te doen, enz.
- door andere mensen te observeren en ermee om te gaan,
veel meer dan alleen op basis van trainingsdagen, die doorgaans tot doel hebben de theorie centraal te stellen. Daarom is het als manager, afhankelijk van de situatie, in plaats van het accepteren en afhandelen van een afwezigheid voor training, waarvan het rendement op de investering onduidelijk is, geen geweldige kans om te overwegen:
- een houding aannemen van "Trainer", "Facilitator", "Manager Coach" en speel bijvoorbeeld de delegatiekaart om de verwerving en ontwikkeling van vaardigheden van haar medewerkers te ondersteunen,
- en/of de voorwaarden te ontwikkelen die bevorderlijk zijn voor het delen van ervaringen en kennis tussen de leden van zijn team ?
Ten slotte is er een laatste benadering van training, die als manager bijzonder nuttig en positief kan zijn, en die bestaat uit: haar medewerkers ondersteunen vanuit het perspectief van voortbouwen op hun sterke punten, in plaats van ernaar te streven om systematisch zwakke punten te identificeren, en te verwachten dat ze zullen worden "behandeld" door middel van opleidingsacties.
Toegegeven, deze neiging om te benadrukken wat er mis is, en meer energie te steken in deze aspecten, dan te focussen op sterke punten, is cultureel sterk verankerd in Frankrijk. Het feit blijft dat als we inspiratie putten uit de huidige praktijken van topsportcoaches, deze:
- hun coachees in de eerste plaats ertoe brengen te vertrouwen op hun sterke punten, om hun zwakke punten gemakkelijker te compenseren en tegelijkertijd zelfverzekerd te blijven,
- in plaats van vooral en voortdurend te werken aan hun zwakke punten, met alle gevolgen van dien in termen van verlies van vertrouwen, motivatie, energie, enz.
Dus waarom niet beginnen als Manager? kijk naar training vanuit een nieuw perspectief ? De hoek van de eis van de efficiëntie, het praktische nut, het rendement op de investering.
De hoek van zijn vorm, die delegatie, facilitering, het scheppen van de voorwaarden voor dagelijks leren, enz. kan omvatten. en niet alleen via face-to-face, theoretische training of eLearning-modules.
De hoek van het vormen, vanuit bestaande sterke punten, met als doel ze nog meer te ontwikkelen, om het mogelijk te maken om de zwakke punten die moeten zijn, efficiënter aan te pakken en te compenseren, zonder de dimensies "motivaties" en "vertrouwen" in gevaar te brengen .
Zoveel perspectieven van opleiding, die waardevolle troeven kunnen vormen, en wegen van managementactie met toegevoegde waarde, gezien de cruciale rol die men als manager speelt in de ondersteuning en ontwikkeling van zijn medewerkers.
Auteur - Frédéric MISCHLER -
Auteur van de blog Innovatie en HR, professional in de HR-functie en gepassioneerd door het veld van mogelijkheden op het gebied van HR-innovaties, Frédéric heeft het idee dat het vandaag nodig is om de transformatie van de HR-functie te ondersteunen.
In die zin leidt hij leergemeenschappen van HR-professionals en intervenieert hij rond deze thema's tijdens HR-opleidingen, adviesmissies en HR-conferenties.
Blog: http://innovationsrh.over-blog.com/
