Het doel van elke manager is om de vaardigheden en autonomie van zijn troepen te ontwikkelen om de grootst mogelijke efficiëntie te verkrijgen voor het succes van zijn missie.
Sommigen worstelen echter in hun leidende rol. Hoe komt het dat wat bij de een werkt, bij de ander totaal niet werkt? Waarom mislukt wat werkte bij het managen van het ene project jammerlijk op een ander?
Het is essentieel voor de leider om te doen bewijs van aanpassing en grote flexibiliteit. Want als het een heel scala aan instrumenten heeft waarop het kan vertrouwen om zijn missies uit te voeren, zou het pure waanzin zijn om zich altijd te beperken tot dezelfde methoden zonder de tijd te nemen om de situatie en de betrokken medewerkers verder te beoordelen.
Maar dan… Hoe past u uw managementstijl aan elke situatie en volgens de betrokken mensen aan om de gestelde doelen te bereiken?
Snelle navigatie
- Wat is situationeel management?
- De 4 leiderschapsstijlen volgens Hersey en Blanchard
- De 4 niveaus van volwassenheid
- Welke stijl van leidinggeven in welke situatie?
Wat is situationeel management?
Paul Hersey - Amerikaanse econoom gespecialiseerd in management - en Kenneth Blanchard - Amerikaanse auteur gespecialiseerd in management - zijn de bedenkers van de zogenaamde situationele leiderschapstheorie. Ze hebben vastgesteld dat om optimaal te zijn, moet de managementstijl van een leider worden aangepast aan de persoon of groep waarvoor hij verantwoordelijk is. Dit, in het bijzonder afhankelijk van de professionele maturiteit en motivatie van elk individu, essentiële componenten voor autonomie in het werk.
De 2 Amerikaanse experts zijn van mening dat om goed te zijn in haar missie, een leider moet de vaardigheden (kennis), ervaring (knowhow) en motivatie (bereidheid om te doen) van elke persoon voor elk van de toevertrouwde missies analyseren en aanpassen. Dit geldt des te meer in de professionele wereld van vandaag, die voortdurend verandert. Een wereld die razendsnel en in alle richtingen evolueert, waar het cruciaal is om je snel en constant aan te passen als je niet aan de zijlijn wilt staan.
Opmerking : de mate van professionele volwassenheid zal voor elk project / elke taak worden bepaald en niet op een algemene en definitieve manier worden gedefinieerd, omdat een persoon een grote werkrijpheid voor een dergelijke activiteit kan aantonen terwijl hij aan een heel ander project onvolwassen zal zijn.
De 4 leiderschapsstijlen volgens Hersey en Blanchard
Er is daarom een model gedefinieerd volgens 4 belangrijke managementstijlen: directief, overtuigend, participatief en delegerend, die de manager moet aannemen naargelang de omstandigheden en die als volgt worden gekarakteriseerd:
- directief management (stijl 1 of S1) : de manager dicteert zijn medewerkers wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen, zonder verdere informatie. Allen zullen naar de letter moeten uitvoeren wat van hen is gevraagd.
- persuasief management (stijl 2 of S2) : de manager overtuigt en stuurt zijn troepen aan door ze enkele gegevens te verstrekken.
- participatief management (stijl 3 of S3) : de manager betrekt zijn team meer. Beslissingen worden collegiaal genomen en initiatieven aangemoedigd.
- delegerend management (stijl 4 of S4) : met behoud van een bepaald perspectief en beschikbaar blijvend delegeert de manager een groot deel van zijn verantwoordelijkheden aan zijn medewerkers.
De 4 niveaus van volwassenheid
Hersey en Blanchard vastbesloten 4 niveaus van volwassenheid, gedefinieerd volgens de behoefte van elke persoon aan prestatie en zelfrealisatie, hun vaardigheden en hun mate van motivatie bij het bereiken van de gestelde doelen en het algehele succes van het bedrijf . Ze zijn geenszins een waardeoordeel over de persoon als zodanig, maar goed toegeschreven voor een zeer specifieke taak / project.
Deze 4 niveaus zijn gemarkeerd met "M" voor Volwassenheid en worden als volgt gedefinieerd:
- M1 : individuen met te weinig kennis, te weinig - of helemaal niet - gekwalificeerd om autonoom te kunnen zijn.
- M2 : bereidwillige medewerkers, maar niet over alle nodige vaardigheden om het project uit te voeren.
- M3 : vrijwilligers met voldoende kennis om de taak uit te voeren, maar zonder vertrouwen.
- M4 : hooggekwalificeerd en gemotiveerd, doordrenkt met het nodige vertrouwen, zijn deze personen volledig in staat om op eigen kracht verder te gaan en indien nodig initiatieven en beslissingen te nemen.
Hersey gelooft ook dat we bovendien 4 uitvoeringsgraden kunnen onderscheiden (in het Engels "Do", gesymboliseerd door de letter D) die kunnen worden verbeterd door adequaat beheer:
- D1 : weinig vaardigheden en weinig inzet
- D2 : weinig vaardigheden, maar heel vrijwillig
- D3 : goede vaardigheden, maar zwakke of wisselende inzet
- D4 : goede vaardigheden en sterke betrokkenheid
Situationele aanpassing: het veranderen van de kleur van de kleding van de kameleons zou in de eerste plaats een middel zijn voor sociale communicatie (andere kleur afhankelijk van de gevoelde emotie, parade, enz.), maar zou ook dienen als camouflage.
Welke leiderschapsstijl in welke situatie?
Afhankelijk van deze variabelen neemt de manager zijn houding aan om de efficiëntie van zijn management te maximaliseren en zo iedereen naar succes te leiden, zowel individueel als collectief.
Dus als manager moet je deze 4 verschillende managementstijlen beheersen en gemakkelijk van de ene naar de andere kunnen navigeren, afhankelijk van de omstandigheden en de persoon voor je. Uw doel is altijd om de autonomie van uw medewerkers op het werk te ontwikkelen, een sleutelelement in de realisatie van projecten en het behalen van doelstellingen.
Directief leiderschap (vertellen)
U gaat sturend leidinggeven wanneer het maturiteitsniveau van uw werknemer voor genoemde opdracht het laagst is (M1): laaggeschoolde beginnende werknemers; jonge werknemers met weinig ervaring in de arbeidswereld; mensen met bepaalde handicaps; medewerkers die niet gewend zijn aan een heel specifiek project te werken dat specifieke vaardigheden en/of processen vereist; enzovoort.
Jouw rol - houding aan te nemen: beslissen, het werk structureren, duidelijke en nauwkeurige instructies geven en ervoor zorgen dat deze worden opgevolgd.
Overtuigend leiderschap (verkopen)
Deze managementstijl wordt aanbevolen voor medewerkers die assertiever zijn dan de vorige, maar die echter niet alle kaarten of de nodige ervaring in huis hebben om de hen toevertrouwde taak uit te voeren. Of die niet helemaal overtuigd zijn van het project zelf, geen motivatie hebben of/en meer uitleg nodig hebben om aan de slag te gaan.
Jouw rol - houding aan te nemen: beslissen, overtuigen, uitleggen, mobiliseren, verenigen, motiveren en controleren.
Participatief leiderschap
Een stijl om aan te nemen tegenover leden van uw team die een flinke dosis kennis en knowhow hebben over de taak en die geen gebrek aan motivatie of enthousiasme hebben, maar die misschien getroost moeten worden in hun besluitvorming en/of keuzes gedurende het hele project.
Jouw rol - houding aan te nemen: dialoog en initiatieven aanmoedigen, luisteren, geruststellen, adviseren, delen, betrekken bij beslissingen.
Delegerend leiderschap (delegerend)
Dit laatste managementniveau is voorbehouden aan uw meest ervaren medewerkers, in wie u het volste vertrouwen heeft en waarvan u weet dat ze perfect in staat zijn om een of andere taak uit te voeren zonder dat u tussenkomt.
Jouw rol - houding aan te nemen: machtigen, doorgeven, delegeren, beschikbaar zijn, vertrouwen.
De fout zou zijn om bij iedereen en onder alle omstandigheden dezelfde managementstijl aan te nemen. Een project volledig delegeren aan een nieuwe medewerker in de dienst of het bedrijf of leidinggeven aan een collega die al gebroken is en erkend wordt als een expert in de gegeven taak, zou je regelrecht in de muur leiden! Demotivatie, verlies van benchmarks, gebrek aan vertrouwen, verspilling van energie en talent en vooral mislukking gegarandeerd!
