Om uw manier van leidinggeven te verbeteren, is het belangrijk om: het verband begrijpen tussen de druk die door iedereen wordt gevoeld en hun eigen prestaties .
Is het je ooit opgevallen dat drastische verhoging van uw efficiëntie naarmate u de deadline nadert ? Je bent in een goede staat om al je middelen en die van anderen te mobiliseren om je doelen te bereiken.
Omgekeerd, hoe kom je in een project met een verre deadline? Misschien op een meer ontspannen manier. Je neemt dan meer tijd om je taken te plannen. Hoe kwalificeer je dan je prestaties in deze fase?
In een ander geval is de deadline voor uw project heel dichtbij. Behalve dat het in dit geval niet het enige project is. En dat is zonder de druk van het dagelijks leven mee te tellen. Urgentie en belang versmelten . Voel je deze staat? Ben je nog steeds volledig efficiënt in deze situatie?
Door deze voorbeelden zult u begrijpen: hoe complex de balans tussen het niveau van de ondergaande druk en de resultaten is .
Theorie met het Yerkes-Dodson-model
Om deze relatie goed te integreren, gaan we terug naar de een omgekeerde "U"-curve afgeleid van het Yerkes-Dodson-model ontwikkeld in 1908 door psychologen Robert Yerkes en John Dodson.
Deze curve laat zien:
- in zone A, lage druk creëert onvoldoende motivatie om het volledige potentieel van de persoon te benutten.
- in zone C, de spanning, te sterk, genereert een stress die schadelijk is voor de prestaties . Ernstiger, zelfs schadelijk voor de gezondheid.
- in zone B is de spanning ideaal. Zij bevordert de beste resultaten voor iedereen. Een motiverende, betrokken, stimulerende druk die toegang geeft tot al zijn potentieel. We praten ook over positieve stress.
De grenzen van het model
Het model geeft geen informatie over de verschillende drempels. Daarnaast de uitgeoefende druk is niet intrinsiek meetbaar . Ook kan als manager alleen uw gevoeligheid, uw vermogen om te luisteren en de signalen van uw medewerkers waar te nemen, u vertellen over de mate van druk die u op hen uitoefent.
Vooral sinds je bent niet de enige die stress veroorzaakt . Persoonlijk of gerelateerd aan de situatie, uiteraard spelen andere factoren een rol. Opmerkelijk :
- de angstniveau (bijvoorbeeld in verband met persoonlijke zorgen). Het genereert een gebrek aan concentratie en een verhoogde gevoeligheid voor druk;
- de persoonlijk profiel , inclusief het vermogen om weerstand te bieden aan stress, vermoeidheid, enz. ;
- de vaardigheidsniveau voor de taak die voorhanden is. De consumptie van instroom zal des te belangrijker zijn zonder de beheersing van adequate vaardigheden;
- de complexiteit van de taak . Dit kan interfereren met de vereiste concentratie;
- de missie uitdagingen ;
- de ondersteuning en middelen beschikbaar ;
- van professionele moeilijkheden (voorbeeld: moeite met het integreren van een medewerker in een team);
- de organisatorische obstakels zoals bureaucratie, machtsspelletjes…
Al deze factoren beïnvloeden de stress die iedereen ervaart. Met dezelfde eisen stimuleer je de ene medewerker en creëer je extra remmende druk voor de andere.
Opnieuw, een manager zijn vereist persoonlijke luistervaardigheid en empathie om het beste in elk lid van hun team naar boven te halen.
Dit model blijft echter interessant om in gedachten te houden voor vergeet deze omgekeerde U-vorm niet, waarbij het optimum zich in het midden van de curve bevindt.
Oefenen: hoe vind je het juiste niveau?
Als leidinggevenden zit u met 2 vragen:
- Oefent u een optimaal niveau van behoefte?
- Met welke middelen de spanning verhogen of eventueel verlagen?
1 - Hoe beoordeelt u de mate van druk die u uitoefent?
DE' observatie en kennis van uw team zijn de sleutels tot uw managementstijl.
Lijkt een van uw medewerkers beneden wat ze kunnen produceren? Hebben ze gedrag dat wijst op een gebrek aan betrokkenheid (minder geconcentreerd, pauzes die eeuwig duren, enz.)?
Integendeel, vertonen ze ongebruikelijke tekenen van nervositeit? Worden ze opvliegend? Of vertonen ze abnormale underperformance? Zijn ze moe?
Feedback wordt steeds belangrijker . Deze ontmoetingen en feedback die zo dicht mogelijk bij uw team staat, helpen u in te schatten aan welke druk elk van uw medewerkers onderhevig is.
2 - Hoe kunt u uw vereisten corrigeren?
Hoe de spanningsschuif binnen de grenzen van een optimaal rendement te verhogen?
Jij hebt verschillende tools tot uw beschikking om uw teams energie te geven:
- doelen zijn een krachtige hefboom, maar pas op, slecht gekalibreerd, ze kunnen een zeer belangrijke bron van stress worden.
- ander hulpmiddel, uitdagingen . Goed ontworpen, ze triggeren een positieve spanning. Nogmaals, wees voorzichtig om een "goede" stress te genereren en geen "slechte" …
- Je kan ook meer belang hechten aan de uitgevoerde missie . Leg de uitdagingen uit voor het bedrijf en uiteindelijk voor uw werknemer. Het idee is om te betrekken, te empoweren door meer dimensie en diepte te geven aan het dagelijkse werk.
- Ander spoor: de gevolgen van een mogelijke mislukking benadrukken . Ook hier geldt: beter communiceren om te betrekken.
Hoe de druk verlagen?
Welke middelen staan tot uw beschikking om de druk die een werknemer voelt te verminderen?
- Hulp verlenen : uw medewerkers beter ondersteunen met meer frequente slips . Neem een luisterhouding aan om mensen in moeilijkheden echt te ondersteunen. Help hen de problemen te identificeren en te begrijpen , zelfs in extreme gevallen, bieden jouw ondersteuning bij het oplossen van complexe vraagstukken . In alle gevallen, toon je vertrouwen . Je positieve instelling zal nieuw leven brengen. Het is een natuurlijk dopingmiddel!!
- Indien nodig, extra middelen bieden (menselijke en budgettaire middelen, enz.) om de oververhitte werknemer te ontlasten.
- Bekijk de doelen . Of verdeel ze in kleine overwinningen. Het geeft meer energie - en vooral minder vermoeiend - om opeenvolgende kleine successen te behalen dan om gedurende een lange periode een gespannen inspanning te leveren voordat de vruchten van zijn betrokkenheid worden geapprecieerd.
