Sommige managers denken dat hun teams erkenning verwachten in de vorm van bonussen of promoties, werknemers zouden meer eenvoudige en alledaagse tekenen van erkenning verwachten: een teken van vertrouwen, dat niet genegeerd mag worden, in overweging genomen moet worden, om feedback te ontvangen. wisten, managers, dat weinig en goedkoop genoeg vaak genoeg is om de verwachte erkenning te geven en de motivatie van de medewerkers te behouden!
Erkenning op het werk is de eerste prioriteit in de verwachtingen van 59% van de Franse werknemers, volgens een BPI-enquête; en volgens een recente Ipsos-enquête is de eerste demotiverende factor van Fransen op het werk het "gebrek aan erkenning", tegenover "te lage beloning" en "managementpraktijken" (Ipsos-enquête).
Gebrek aan erkenning wordt geïdentificeerd onder stressoren en psychosociale risico's, en volgens 82% van de leden van de National Association of Directors and Managers of Human Resources (ANDRH) "Ontwikkel een echt erkenningsbeleid op het werk" is een wapen tegen stress (Les Echos). We hebben dus te maken met een belangrijk punt van individuen in het bedrijfsleven.
En toch ontbreekt de erkenning als we de onderzoeken mogen geloven: een goed deel van de medewerkers vindt dat ze niet de verdiende erkenning krijgen volgens het onderzoek van het DRH E&P netwerk (Bedrijf & Persoon)
Dus, is er een misverstand aan beide kanten?
Waar komt dit misverstand tussen manager en managers vandaan en hoe kom je er uit? Als het ontvangen of geven van herkenning een gevoel is - en dus deels subjectief - zijn hier wat meer objectieve mogelijkheden voor reflectie:
1. Zelfbewustzijn, bewustzijn van anderen
Aan de oorsprong van dit misverstand ligt ongetwijfeld een eerste probleem: feedback en D' sociale intelligentie .
Feedback voor de manager eerst: is hij zich bewust van de erkenning die hij geeft of niet? Is hij zich bewust van zijn communicatie, de frequentie en de helderheid van de tekenen van herkenning die hij geeft? Is het alleen meetbaar?
In het heetst van de dagelijkse strijd om doelen zijn managers zich niet altijd bewust van de verwachtingen van hun teams, noch van de manier waarop ze met deze teams communiceren. Ze kunnen ook de feedback missen die het team hen stuurt.
hier empathie blijkt een sleutel tot voel de verwachtingen en de begrijpen . De oplettende manager zal frustraties en teleurgestelde verwachtingen makkelijker opsporen en hierop inspelen door met de betrokkenen te communiceren.
Voorbeeld :
je kondigt tussen twee deuren aan je projectmanager aan dat je het Lambda-project gaat toevertrouwen aan een persoon van het team. Dit strategische project, je praat er al weken over als een pareltje, je projectmanager zat er ongeduldig op te wachten en hij neemt het kwalijk dat je het aan iemand anders dan hem toevertrouwt (aangezien hij verreweg het meest competente team is). Als je een paar minuten blijft hangen om met hem te praten, zal hij je zijn teleurstelling vertellen in de vorm van vragen, of een mijn van een meter lang, en je kunt ze beantwoorden. In plaats daarvan ga je onverwijld en je projectmanager piekert misschien over zijn gebrek aan erkenning.
Een veelvoorkomend geval in het bedrijfsleven:
een externe persoon wordt aangeworven voor een functie waar een interne persoon al een tijdje naar op zoek is. Deze persoon is niet alleen teleurgesteld over deze geblokkeerde horizon, maar vraagt zich ook af wat zijn waarde in het bedrijf is: voldoet zijn werk aan zijn taak? Of als dat zo is, waarom heeft het management het dan niet herkend? Dialoog is nodig om de verwachtingen van sommigen en de keuzes van anderen te verduidelijken, en erkenning te geven waar dat nodig en gerechtvaardigd is.
De manager kan zich ook niet bewust zijn van de (verwoestende) impact van sommige van zijn gedragingen op het gevoel van herkenning van zijn medewerkers.
Voorbeeld :
een ontwikkelingsmanager die vroeger de verantwoordelijkheid nam voor al het kwaliteitswerk dat door een lid van haar team werd gedaan. Ze zou het definitieve dossier ophalen, haar eigen naam op het voorblad zetten en het naar haar management sturen alsof het haar eigen werk was. In vergaderingen sprak ze er alleen in de eerste persoon over, alsof ze geen team had! Deze regisseur had een hebberig ego, en ongetwijfeld onbewust creëerde ze een groot gevoel van onrechtvaardigheid bij haar medewerker.
2. Verkeerde overtuigingen
Een andere bron van misverstanden is de verkeerde overtuigingen van de manager over de aard en hoeveelheid van de te verwachten herkenningstekens. Voor veel managers is de verwachte erkenning: noodzakelijkerwijs financieel , in de vorm van een bonus of een verhoging vroeg of laat. Achter dit geloof, een angst voor harde onderhandelingen :
"Als bedrijven niet-monetaire erkenning toepassen - mondelinge of schriftelijke erkenning, voorstel om deel te nemen aan een werkgroep, diploma-uitreikingen of teamprijsuitreikingen - zijn ze bang dat werknemers in ruil voor financiële compensatie vragen", zegt Christophe Laval, consultant en auteur van Pleiten voor erkenning op het werk .
Voor veel HRD's lost het beheersen van de volgende grondbeginselen al een deel van het probleem op:
"Salarissen marktconform en intern eerlijk, ontwikkeling van vaardigheden ondersteund door investeringen in opleiding, soepel intern promotiesysteem" (bron: Les Echos)
Welke erkenning telt in de praktijk voor medewerkers? Is het echt een toename ? Een bonus ? of sommige luid en duidelijk gefeliciteerd ? EEN vertrouwd merk door een gevoelig project toe te vertrouwen? Zijn luisteren , begrepen ? Zie dat het is ideeën zijn doorgegeven aan de hiërarchie zonder gefilterd te worden? Jezelf gecrediteerd zien voor je werk en niet dat een ander het toe-eigent? Een simpele e-mail van bravo en bedankt l?
Wat alle niet-financiële verwachtingen gemeen hebben, is een teken. "Geef mij een teken" lijkt de werknemer te zeggen, "een teken dat je het werk hebt gezien dat ik heb gedaan, en dat ik een medewerker ben die ertoe doet" .
Ik herinner me een CEO die de gave had om elke persoon op de set te komen begroeten door hem bij zijn voornaam te noemen. Soms wist hij zelfs een bemoedigend woord te zeggen over een lopend project. De projectmanager kon het niet geloven! Zijn passage deed altijd veel goeds voor het gevoel van dankbaarheid van iedereen.
Om de juiste signalen te geven, een pad om te verkennen: actief luisteren en herformuleren . De manager die het gebruikt, staat zijn medewerker toe om: spreek uw verzoek uit , wat op zich al een teken van herkenning is. Het blijft dan aan hem om te kiezen wat hij antwoordt, en misschien om nee te zeggen en zo nodig grenzen te stellen. Bijv: bij een verzoek om een excessieve verhoging.
Enkele voorbeelden van praktische inspiratie of tips:
Pierre leidt een verkoopteam en hij heeft een speciale manier om het werk van zijn verkopers te herkennen. Op een grote tafel staan de lopende aanbestedingen en voorstellen; wanneer een budget is gewonnen, gaat de verkoper die het gewonnen heeft officieel, voor het team of alle teams in plenaire sessie, een cirkel markeren die "gewonnen" betekent op de overeenkomstige regel op het whiteboard. Niemand markeert de cirkel van een ander en het gebaar wordt in het openbaar gedaan - sommigen zijn zelfs onder de indruk om op deze manier te worden geëerd. Trots en gedeelde vreugde tellen!
Een ander voorbeeld :
Ik kende een technisch team dat zich niet erkend voelde. In deze kleine structuur werd ze weggehouden van beslissingen en zelfs informatie over het leven van het bedrijf. Verschillende leden van dit team hadden het gevoel dat ze in een kast zaten. Ze misten erkenning en verloren hun motivatie.
3. Angsten en monsters
Naast de onjuiste overtuigingen die een misverstand creëren over de verwachtingen van hun team, sommige angsten vertragen managers in hun streven naar erkenning . De angsten zijn weer gebaseerd op soms valse overtuigingen.
Angst en misvatting nr. 1: lauweren doen je slapen
Vertaling: als ik mijn collega vertel dat hij goed werk heeft geleverd, zal hij rusten en minder goed werken.
Deze opvatting van herkenning maakt deel uit van onze prestatie paradigma , waarvan sommigen zich afvragen of het verenigbaar is met welzijn op het werk (zie het colloquium van de European Coaching Association afgelopen januari, "Hoe prestatie en welzijn op het werk met elkaar verzoenen?"). We zouden altijd meer moeten doen, nou ja, heel goed, maar… op welke manier zou het begroeten van een succes noodzakelijkerwijs het idee geven aan de persoon die het heeft bereikt, om minder te doen?
Misvatting #2: Als ik je dankjewel zeg, zullen ze me om opslag/promotie vragen
We hebben deze overtuiging hierboven besproken.
Op een dag stelde een manager aan een andere voor om zijn teams officieel te bedanken voor het goede werk dat in een paar maanden is verricht. De tweede manager antwoordde: "Je bent niet gek, ze zullen het gebruiken om om geld te vragen!"
Zelfs als dat waar is, hoe weerhoudt dat je ervan hen te bedanken?
Angst en misvatting nr. 3: Wie bedankt zegt, verliest zijn gezicht
Sommige managers angst -zij van hun leiderschapshouding verliezen als ze het wagen om het talent van hun medewerkers echt te herkennen? Of, wat ben je bang om te verliezen, manager, als je het werk van je team groet? Zal je eigen waarde afnemen? Je kent deze populaire uitdrukking, het moet een achtergrond van waarheid hebben over de kosten van een bedankje: "Zou je je mond willen opentrekken om je te bedanken?"
Tot slot: Goedemorgen elke morgen, houd de dokter weg van berusting!
In een toekomstig artikel zullen we zien wat er gebeurt met de manager die zich bewust is van de erkenningsbehoeften van zijn team en die hieraan wil voldoen. Hij heeft nog een aantal uitdagingen te overwinnen.
Auteur - Karine AUBRY -
Gecertificeerde coach
Lid van AEC-EMCC - European Coaching Association
Opgeleid aan de Franse Coaching School en coach geworden na 15 jaar ervaring in consulting, projectmanagement & teams in IT, communicatie en marketing. Ondersteuning van leidinggevenden en managers, met name op hun interpersoonlijke vaardigheden, leiderschap, houding en interpersoonlijke vaardigheden.
Zijn blog: L'Oeil du Kolibri
Zijn professionele website: http://www.kolibricoaching.fr
Zijn boek: Probeer het nog eens! Relatievalkuilen op het werk overwinnen
