✅ Het bevrijde bedrijf op de proef van de realiteit

Een verlangen om anders te groeien, als een vonk

Agesys is een digitale dienstverlener van ongeveer zestig mensen, gevestigd in Noyon, in de Hauts-de-France. We hebben een omzet van zo'n 6 miljoen euro en vieren dit jaar ons 20-jarig jubileum. Wij zijn experts op het gebied van informatietechnologie en Microsoft-samenwerkingsplatforms. Onze teams staan ten dienste van middelgrote bedrijven en grote accounts. Onze slogan: "Verenig mannen, dien de durf van uw projecten"!

Ik nam het bedrijf over in 2009, toen we met een twintigtal mensen waren, en ik besloot het vanaf 2012 anders te laten groeien. Ik wilde mijn bedrijf oriënteren op nieuwe vormen van organisatie en management: het democratische, horizontale, empowerende, bevrijde bedrijf; met andere woorden, ik wilde mensen weer centraal stellen in mijn zorgen en in de strategie van Agesys.

Deze vonk en de wens om het bedrijf anders te laten groeien, werd gedreven door drie dingen. De eerste is een persoonlijke smaak voor vrijheid: vrijheid is iets groots en ik wil het delen met de mensen om me heen in het algemeen, maar ook met mijn collega's. De tweede is ook een persoonlijke overtuiging, "de economie ten dienste stellen van de mens": we bevinden ons in een wereld waar de economie belangrijk is, maar het heroriënteren van deze economie rond mensen is voor ons heel logisch. Ten slotte was de laatste motivatie om de "startup spirit" te herontdekken: naarmate we groeiden, organiseerden we ons als een traditioneel bedrijf en realiseerde ik me dat we aan wendbaarheid, betrokkenheid en plezier aan het werk verloren, vooral voor nieuwkomers. Ik wilde daarom de startup-spirit van ons begin herontdekken, zodat elke medewerker deze vrijheid van handelen, dit werkplezier en deze vreugde van succes kan hebben.

Waarden en handelingsprincipes als zaden om vooruit te komen

Toen de transformatie in 2012 begon, was het niet de bedoeling om alles van de ene op de andere dag te revolutioneren. De zaak liep goed, dus er was geen reden om ineens alles op zijn kop te willen zetten. Aanvankelijk was de wens om de manier waarop we met nieuwe programma's omgaan te veranderen, zonder de bestaande aan te raken.

Allereerst wilden we voortbouwen op de waarden die we in de loop der jaren hadden ontwikkeld en die overeenkwamen met de geest van het bedrijf. We hadden het toen over de "Agesys state of mind", en dat kwam overeen met onze overtuigingen, ons gedrag, onze houding, een soort van, ons DNA. Hoewel het niet geformaliseerd was en de medewerkers een beetje moeite hadden om er woorden in te leggen toen hen werd gevraagd om het te beschrijven, bestond deze gemoedstoestand wel! Het kwam overeen met onze intrinsieke waarden en diende als voedingsbodem voor ons om vooruit te komen. Pas veel later brachten we deze gemoedstoestand naar voren in expliciete waarden.

Het tweede belangrijke om te beginnen was om te beginnen met handelen op basis van actieprincipes om ons nieuwe model te ontwikkelen. Hier zijn een paar :

Neem kleine stappen : Het doel was om kleine stappen te zetten en niet om een groot wereldwijd project op te bouwen. We zijn daarom begonnen met het empoweren en betrekken van medewerkers bij de nieuwe programma's. Hierdoor kon iedereen de werkingsprincipes van autonomie op beperkte gebieden ontdekken en begrijpen. Na verloop van tijd konden we ze inzetten voor de rest van de organisatie.
Samen bouwen met iedereen : het doel was om alle medewerkers op vrijwillige basis te betrekken bij de bouw van projecten. Iedereen moet zijn kans krijgen, als ze dat willen, zolang ze gemotiveerd en geïnteresseerd zijn.
De vrijheid om te kiezen voor iedereen : een ander uitgangspunt was om medewerkers, waar mogelijk, keuzevrijheid te geven. Iedereen moest zijn plaats hebben en daarom was het noodzakelijk om rekening te houden met individuele voorkeuren en motivaties door gelijkheid boven gelijkheid te stellen.
Door kennis te brengen : Co-building vereist kennis over de onderwerpen en het was daarom essentieel dat de werkgroepen en medewerkers vooruitgang konden boeken door middel van training, externe hulp of deskundig overleg op de gebieden waarop ze werkten.
Openheid en transparantie : het laatste actieprincipe was om open te blijven voor de buitenwereld en inclusief te zijn met nieuwkomers, door intern en extern kennis te delen door middel van regelmatige communicatie en uitwisselingen.

De eerste werkgroep die op deze manier van werken werd opgericht, was de groep "Werk op afstand". Op vrijwillige basis opgericht, bundelde de groep de krachten met ARACT (Regionale Vereniging tot Verbetering van Arbeidsomstandigheden) met de wens om werknemers die wilden werken te geven waar ze wilden!

Pijlers oprichten om het milieu te voeden

In de tweede grote fase van generalisatie was het doel om te werken aan de ontwikkeling van medewerkers, een bron van prestatie voor het bedrijf. We weten het zelf, als we ons goed voelen op het werk en de kracht hebben om te werken, met respect en wederkerigheid, geven we het beste van onszelf en presteren we over het algemeen beter.

Om alle medewerkers te laten floreren op het werk, is het uitgangspunt dan ook geweest om een voldoende rijke en diverse context te creëren zodat iedereen zijn eigen drijfveren kan komen zoeken. Deze aanpak stelde ons in staat om afstand te nemen van de traditionele motivaties van de wortel en de stok om over te gaan naar gezondere en meer intrinsieke vormen van motivatie. Om deze gunstige context voor de ontwikkeling van iedereen te koesteren, hebben we gewerkt rond drie grondpijlers:

Het doel: zich verenigen rond een gemeenschappelijk project! Geloven in wat je doet, begrijpen waarom je het doet en er persoonlijke betekenis in vinden, is een echte factor van betrokkenheid. We hebben de teams daarom gevraagd om de bedrijfsvisie te definiëren en de gemeenschappelijke waarden te formaliseren die overeenkwamen met de Agesys-mindset. Dit project werd gezamenlijk ondersteund door onze HR en onze personeelsvertegenwoordiger.
Meesterschap: medewerkers laten groeien om het bedrijf te laten groeien! De knowhow en de toename van competenties in onze bedrijven betreffen de tweede pijler die we hebben ontwikkeld. We denken allemaal aan de meester-luthier-vakman die trots is op zijn beroep. Laten we onze medewerkers trots maken op hun vak, door ze op te leiden en te ondersteunen.
Autonomie: een volwaardige speler in de samenleving! Door Mensen hebben van nature een hekel aan gecontroleerd worden en het is een echte bron van motivatie en voldoening om werknemers de kans te geven om onafhankelijk te zijn, rekening houdend met hun volwassenheidsniveau en hun verlangens.

Hier zijn enkele voorbeelden van vlaggenschipprogramma's die we hebben opgezet rond deze drie grondpijlers:

Een organisatie in cellen : we hebben de cellulaire organisatie ontwikkeld, die we in de eerste fase met de werkgroepen hebben geïnitieerd. Tegenwoordig is het hele bedrijf georganiseerd in cellen, en elke cel is autonoom en onderling afhankelijk. We hebben ook, zoals in elk evenwichtig systeem, een regulerende cel die voor ons de "codir" is.
Een open en transparante codir : met het oog op transparantie en co-constructie hebben we een plek voor codering opengesteld voor medewerkers. Maandelijks en op vrijwillige basis maakt een medewerker deel uit van de codir met dezelfde rechten als de vaste leden. Aan het einde van de codir synthetiseren we de onderwerpen die werden besproken in een korte video van 3 tot 5 minuten, de "codir express", die we publiceren op onze web-tv, waarbij we elke liker en geef eventueel commentaar.
despacialisering : we hebben anderhalf jaar gewerkt aan ons programma voor werken op afstand, met als doel om overal op dezelfde manier te kunnen werken. We hebben daarom de organisatie, het management en de tools heroverwogen om dit mogelijk te maken, en ons voormalige hoofdkantoor is een werkplek geworden als elke andere. Het hart van dit project is de keuzevrijheid voor de medewerkers geweest en ze kunnen dus de ritmes, de frequentie en de plaatsen waar ze werken, kiezen volgens hun wensen en door te moduleren zoals ze willen. Ook is er belangrijk werk verzet om ondanks de afstand banden te onderhouden en uit te bouwen met bijvoorbeeld verplichte wekelijkse ontmoetingsplaatsen.
Agesys Academie : het beheer van informatie, het kapitaliseren van kennis en de overdracht van kennis zijn een belangrijke as in ons programma. We besteden jaarlijks gemiddeld 7% van de loonsom aan opleidingen en we hebben een interne academie opgezet om onze leermethodes relevanter en efficiënter te maken.
Een echt erkenningsbeleid : erkenning is een belangrijk punt in bedrijven dat beantwoordt aan de essentiële menselijke behoeften. We vormden daarom een representatieve groep van het bedrijf om te werken aan erkenning: een gezond, eenvoudig, horizontaal systeem, met programma's die gericht zijn op het vergroten van de autonomie en niet op hyperprestaties.

Word ambachtslieden van managementinnovatie om verandering te ondersteunen

Allereerst wil ik erop wijzen dat we onszelf nooit als tovenaarsleerlingen hebben beschouwd. Natuurlijk hebben we experimenten uitgevoerd, omdat er op deze zeer nieuwe gebieden helaas weinig referenties zijn, maar we hebben vooruitgang geboekt in reflectie, in openstelling, in ontmoetingen en in ondersteuning door experts op verschillende gebieden. We zien onszelf als ambachtslieden van managementinnovatie, die onze knowhow met passie, meesterschap en vooral veel werk ontwikkelen.

Laat het gezegd worden, vanaf het begin heb ik besloten om mijn bedrijf vrij te maken met de kaderleden en managers. Natuurlijk moesten we onszelf in vraag stellen en bepaalde werkingsprincipes herzien, maar het was belangrijk voor mij om het ermee te doen. Allereerst uit respect, aangezien ze tot dan toe de groei van Agesys hadden begeleid; maar ook omdat ik wist dat dit de juiste relais en de juiste vectoren zouden zijn om de context te voeden en de teams vooruit te helpen.

We hebben daarom ons management getransformeerd vanuit de generalisatiefase en we hebben ons model in de loop van de tijd verfijnd. Vandaag hebben we drie soorten management bij Agesys, die de kracht van ons model en de vrijheid van handelen belichamen die we voor het grootste aantal willen.

Persoonlijk beheer : de medewerker is de eigen leidinggevende, een autonoom en verantwoordelijk persoon. Hij is een acteur in zijn carrière en een aanjager van zijn evolutie. Hij is verantwoordelijk voor zichzelf, autonoom in handelen, in zijn werk en in zijn functie.
Operationeel beheer : het is nu georganiseerd in onafhankelijke en onderling afhankelijke cellen. Elke cel kiest samen een kapitein voor een bepaalde periode, die de facilitator en operationeel referent wordt op het gebied van activiteit gerelateerd aan de cel, gericht op werk en activiteit. De kapitein is dus de operationeel beheerder van de leden van de groep in het werkgebied van de cel. Medewerkers die deel uitmaken van meerdere units noemen daarom evenzoveel operationeel leidinggevenden.
Relatie management : de relatiecoördinator is gericht op het individu, de persoon. Hij ondersteunt de medewerker om hem te helpen zijn voortgang te managen. Hij is wettelijk de hiërarchische meerdere, ook al zullen de menselijke maat en het welzijn van de werknemer zijn prioriteiten zijn. De medewerker wordt dan ook gecoacht door zijn relatiecoördinator die hem ondersteunt in zijn loopbaan en in zijn vooruitgang, met aandacht voor zijn drijfveren. Het is de werknemer die zijn coördinator kiest en hij kan deze desgewenst elk jaar wijzigen.

Digitaal als katalysatorinstrument

De transformatie van de organisatie en het management vereist digitale transformatie om digitale tools af te stemmen op het gedrag en de actieprincipes van de organisatie. Er zijn vijf niveaus van digitale volwassenheid in bedrijven: Essentieel, Opportunistisch, Strategisch, Samenwerkend en Disruptief. Het bevrijde bedrijf moet de laatste twee niveaus doorlopen, namelijk Informatie 3.0.

Samenwerkingsinformatie (samenwerkingsniveau): alle informatie wordt beheerd via een samenwerkingsplatform dat geleidelijk de inefficiënt geworden bestandsservers en berichtensystemen heeft vervangen. De informatie wordt gekapitaliseerd en georganiseerd door de medewerkers zelf die een meldingssysteem beheren om wijzigingen intelligent en gericht te informeren. Uitwisselingen worden uitgevoerd via een beveiligd sociaal netwerk van bedrijven. Dit niveau van digitale volwassenheid maakt het mogelijk om effectief informatie samen te construeren, kennis te verzilveren, kennis digitaal over te dragen en overal te kunnen werken.
Informatie vrijgegeven (disruptief volwassenheidsniveau): alle informatie wordt dynamisch samen met medewerkers opgebouwd, op afstand toegankelijk of gehost op de cloud computing op een veilige manier. Het omvat bijvoorbeeld tools voor communitybeheer, persoonlijke pagina's, het delen van streaming video's, met interactieve beoordelingssystemen. We maken optimaal gebruik van digitale technologie en nieuwe manieren van organiseren door iedereen in staat te stellen te handelen en te communiceren op alle niveaus van het bedrijf.

In onze manier van organiseren beschouwen we digitale technologie als een vector van concurrentievermogen en een element van differentiatie. Het is de ruggengraat van onze managementstijl en stelt ons in staat om ons horizontale model effectief te ontwikkelen.

Moeilijkheden en fouten bij het leren

De weg naar bevrijding lijkt in de wereld van Troetelbeertjes geen lange rechte lijn. Het veroorzaakt een mentaliteitsverandering op alle niveaus, met respect voor de verschillen tussen individuen, en vereist geduld en tolerantie. Er zijn, zoals bij elk transformatieproject, moeilijkheden en punten waarop we alert moeten blijven. Hier zijn enkele valkuilen die u moet vermijden:

Geen eigen project hebben : het zakelijke project hangt af van zijn cultuur, zijn waarden en de mensen die het vormen, er is geen enkel doel of een duidelijk pad om daar te komen, en het is daarom belangrijk om je eigen project te hebben, door het collectief te betrekken. De doelstellingen en acties moeten daarom worden beheerd door een interne groep van het bedrijf en niet worden gedicteerd door externe belanghebbenden of door te kopiëren wat elders wordt gedaan.
Wil je te snel gaan : mentaliteitsverandering betekent het hebben van nieuwe benchmarks en nieuwe benchmarks. Medewerkers hebben verschillende niveaus van volwassenheid en verschillende persoonlijkheden.Je moet niet te veel dingen snel willen instellen met het risico dat er een breuk ontstaat tussen degenen die zijn overgeschakeld naar de nieuwe modus en de anderen. Hoewel je moet toegeven dat er altijd verschillen in volwassenheid zullen zijn, kun je beter langzamer gaan en iedereen aan boord krijgen dan andersom.
ongeduldig worden : vanaf het moment dat we aan het model begonnen te werken en de eerste zichtbare tekenen van gedragsverandering bij medewerkers, hebben we er ruim een jaar over gedaan. Dit noemen we het zegel van geloofwaardigheid. Dit is een frustrerende tijd, omdat er veel moeite in wordt gestoken en we het gevoel hebben dat er niets gebeurt. Medewerkers hebben sterke signalen nodig en geloven echt in het project voordat ze hun gedrag veranderen. Het is belangrijk om je hiervan bewust te zijn om niet ontmoedigd te raken.
Vrijlating opleggen : als we ergens in geloven, is de verleiding soms groot om onze ideeën op te dringen, maar zoals het gezegde luidt: "De hel is geplaveid met goede bedoelingen". Het is daarom belangrijk om ons project vlot vooruit te laten gaan, met respect voor iedereen en zonder autonomie, progressie of bevrijding te willen opleggen. De vrijheid om te kiezen zou de ruggengraat van transformatie moeten zijn en niemand mag aan de kant worden gelaten. We hebben het aantal mensen ingehuurd bij Agesys geschat op 65% en dat komt ons goed uit, want we hebben onszelf geen doel gesteld, laat staan 100% bereiken!
Te veel transparantie willen : transparantie is een belangrijk punt van ons systeem, want om autonoom en verantwoordelijk te zijn, moeten medewerkers geïnformeerd worden. Direct verbonden met transparantie is kennis en maturiteit in de informatie die wordt gecommuniceerd, want als dit niet het geval is, kan de verspreide informatie verkeerd worden begrepen. Het is daarom noodzakelijk om ervoor te zorgen dat de informatie correct wordt begrepen. Zo heeft het publiceren van een balans geen zin, omdat het voor de meeste medewerkers onverteerbaar is. Het publiceren van een vereenvoudigd, becommentarieerd en toegelicht rapport, met de mogelijkheid voor iedereen om te communiceren, is relevanter.
Laat het niet gebeuren : Het doel van het bedrijf en het management is om een context te creëren die rijk genoeg is voor iedereen om te komen tekenen wat nodig is om actie te ondernemen. Het is dan aan de medewerkers om acteurs te zijn, dus het management moet loslaten en het laten gebeuren! Het ondersteunen van het management bij het loslaten is essentieel om medewerkers acteurs te laten worden, maar ook om ongemak en leed bij managers te voorkomen.
Onderschat het belang van kennis : kennis, beheersing en kennis zijn noodzakelijk voor de autonomie en relevantie van de uitgevoerde handelingen. Het op vrijwillige basis opzetten van een werkgroep met een gecoöpteerd kapitein is niet altijd voldoende om efficiënt en relevant te zijn (mensen van goede wil rond een tafel zetten is geen garantie voor de kwaliteit van wat de groep produceert). Elke cel heeft dus de plicht om inlichtingen aan zijn groep te brengen, in de vorm die zij wenst: zich laten begeleiden door een expert, naar beurzen gaan, naar opleidingen gaan, bedrijven ontmoeten, enz.
De cirkel van autonomie negeren : werken aan de autonomie van medewerkers of cellen betekent de overgang van een systeem van "afhankelijkheid" van het management naar een systeem van onderlinge afhankelijkheid, dat is de relatie die wordt gezocht. Om van de ene naar de andere te gaan, zijn er essentiële stappen die u moet kennen: eerst tegenafhankelijkheid, dan onafhankelijkheid en ten slotte onderlinge afhankelijkheid. Het doorlopen van deze fasen is essentieel, en door dit proces te kennen, kan het management in de eerste plaats niet gefrustreerd raken tijdens de tussenfasen, en vervolgens de sleutels kennen om de medewerker te helpen snel en rustig van de ene fase naar de andere te gaan.
Heb geen vangrail : vertrouwen en het laten gebeuren betekent niet dat je op zicht moet vliegen. Het is belangrijk om benchmarks te hebben en ervoor te zorgen dat er geen misstanden zijn, zoals bijvoorbeeld de herconcentratie van bevoegdheden. In elk systeem is daarom een regelgevende eenheid nodig om de consistentie en relevantie ervan te waarborgen.

Groei en prestatiewinst als resultaat

Als er punten van waakzaamheid en moeilijkheden zijn, zijn er ook echte voordelen om naar het bevrijde bedrijf te gaan:

Voor werknemers:

Plezier in het werken : De IBET, een index opgesteld door het onafhankelijke bedrijf Mozart Consulting, toont aan dat het welzijn op het werk bij Agesys 17% hoger ligt dan het nationale gemiddelde in onze sector.
Ontwikkeling van vaardigheden : Mastery is een van onze drie pijlers waarop we gesticht zijn. Onze medewerkers worden regelmatig bijgeschoold en maken dus progressie in de loop van de tijd. 70% van de systeemingenieurs begon als technicus bij Agesys.
Pro / persoonlijke levensbalans : ons model is gebaseerd op balans en duurzaamheid. Het maakt het dus mogelijk om beter rekening te houden met de balans tussen beroeps- en privéleven. Werken op afstand, maatschappelijke betrokkenheid van medewerkers, Agesys-stammen zijn voorbeelden om met deze balans rekening te houden.
Geniet van de vruchten van succes : een derde van de winst is gereserveerd voor werknemers: winstdeling, winstdeling, bonussen en overeenkomsten in het buitenland met echtgenoten zijn de programma's die zijn opgezet zodat werknemers financieel kunnen profiteren van hun succes.

Voor het bedrijf :

Loyaliteit : als we de cijfers nemen van omzet in onze branche ligt het landelijk gemiddelde tussen de 12 en 14%. Bij Agesys zitten we op minder dan 3%, of vier keer minder. Retentie is een aanzienlijke winst, niet alleen omdat het kosten voor aanwerving en opwaardering vermijdt, maar ook omdat het langetermijninvesteringen in werknemers mogelijk maakt.
Talent aantrekken : het door Agesys gevoerde beleid, gericht op mensen, competentie, consideratie en wederkerigheid, stelt ons in staat om hooggeplaatste medewerkers aan te trekken en aan te nemen die voorheen door grote groepen werden aangetrokken.
Winsten gekoppeld aan despacialisering : circa 340.000 km vermeden, met de bijbehorende besparing op CO2-uitstoot. Zo'n 3.200 uur minder op de weg, met minder wegrisico's en een betere balans tussen werk en privé. Tot slot, zo'n € 100.000 bespaard door het bedrijf, en vooral door de medewerkers. Aanzienlijke winsten die de uitdagingen van werken op afstand in bedrijven benadrukken.
Goede winstgevendheid : Op basis van Xerfi-cijfers zijn we in onze business area en in onze omzetcategorie het dubbele van de economische prestaties van het landelijk gemiddelde. Betere winstgevendheid waarschijnlijk gekoppeld aan de lage omzet , een lichte managementstructuur en de betrokkenheid van een meerderheid van de medewerkers.
Serviceaanbod versnellen : medewerkers zijn opgeleid, geïnformeerd en toegewijd aan de ontwikkeling van het bedrijf, dit is een geweldige voedingsbodem voor het aanbieden van nieuwe serviceaanbiedingen en het rechtstreeks promoten van onze sterke punten bij klanten. Regelmatig zien we voorbeelden van medewerkersinitiatieven die omzet genereren.
Communicatie : ook al was dat niet het oorspronkelijke doel, het delen van onze ervaringen en het bespreken van onderwerpen van bestuurlijke en organisatorische innovatie geeft ons publiciteit, en dat is een pluspunt.
Differentiatie : tolerantie, respect, wederkerigheid, belang van mensen, deze waarden zijn een echt element van differentiatie. Dat is niet alles, maar voor ongeveer gelijke service en ongeveer gelijke kosten zullen bedrijven die dicht bij onze waarden staan liever met ons samenwerken.
welwillendheid : de IBET, de hierboven vermelde index, wijst op een geschatte winst van € 43.000 voor het jaar 2021-2022, rechtstreeks gekoppeld aan het welzijn op het werk-programma dat bij Agesys is opgezet.
Gedeeld geluk : als leider, leidinggevende of manager zetten we ons in om het bedrijf financieel succesvol te maken. Wanneer we dit economische succes combineren met een echt menselijk project, is dat een echt persoonlijk plezier en een grote bron van trots. :)

Sleutelfactoren die leiden tot succes

We gaan ons zesde jaar van release in en als we terugkijken om te zien hoe ver we zijn gekomen, als we analyseren wat er is gebeurd, zijn we ervan overtuigd dat er belangrijke punten waren om ons project tot een succes te maken. Dit zijn degenen die volgens ons essentieel zijn:

Gemeenschappelijke waarden of een sterke gemoedstoestand zijn de noodzakelijke fundamenten voor co-constructie. Dit zijn de diepe waarden die iedereen dagelijks ervaart, en geen idealistische waarden die iedereen weet op te noemen, maar waar niemand zich echt mee identificeert. Deze waarden komen overeen met de geest van het bedrijf die door de medewerkers wordt gevoeld en belichaamd. Idealiter kunnen ze door alle medewerkers worden vertaald in expliciete waarden, maar het belangrijkste is om ze dagelijks tot leven te brengen. We hebben zes waarden bij Agesys, en eerlijk gezegd weet ik niet zeker of je het onze mensen vraagt, ze zullen ze je kunnen citeren. Wat ik zeker weet, is dat als je een half uur met ze communiceert, je ze door hun woorden zult voelen.
authenticiteit supervisie en het proces zijn: essentiële voorwaarden voor werknemers om zich in te zetten voor bevrijding. Het uitvoeren van een bevrijdingsproject met als enige doel prestatie en winst, terwijl doen alsof je geïnteresseerd bent in mensen, zou verwant zijn aan manipulatie en zou in mijn ogen gedoemd zijn te mislukken. Het is de balans tussen de twee die leidt tot succes. Authenticiteit, vertaald in concrete acties, is de rode draad die nodig is voor de co-constructie van het bevrijdingsproject.
Eigen vermogen van de behandeling tussen mensen en transparantie zijn ook belangrijke succesfactoren. Door de symbolen van macht te verwijderen, iedereen dezelfde kans te geven, geen onrecht te creëren, kunnen we een gezonde en serene omgeving creëren en behouden om vooruitgang te boeken. Om rekening te houden met individuele voorkeuren, wordt waar mogelijk de voorkeur gegeven aan gelijkheid boven gelijkheid.
van wederkerigheid met medewerkers om het systeem te verduurzamen, maar ook als concrete actie om authenticiteit en eerlijkheid aan te tonen. Als medewerkers het bedrijf succesvol maken, is het essentieel dat zij ook van dit succes kunnen profiteren om in een win/win-geest te zijn. Werknemers zijn geen dwazen, en als ze het bedrijf vooruit helpen zonder er iets voor terug te krijgen, zullen ze het vertrouwen verliezen. Het mag niet "één voor één" zijn, maar wederkerigheid moet aanwezig en eerlijk zijn binnen het systeem.
Geduld , omdat het bevrijde bedrijf een mentaliteitsverandering vereist, en om het te laten gebeuren, is geduld een kostbare vriend. Bij Agesys begonnen gedragsveranderingen na meer dan een jaar zichtbaar te worden, en de concrete voordelen van dit nieuwe model na twee jaar. Menselijke traagheid is onsamendrukbaar en werknemers moeten de tijd krijgen om in hun eigen tempo te evolueren door deze nieuwe concepten geleidelijk te integreren. Sommigen doen het sneller dan anderen, maar in alle gevallen moeten we niet iedereen hetzelfde tempo opleggen.
Dialoog en communicatie als een lijm tussen individuen. Zonder geweld met elkaar leren praten, maar elkaar dingen vertellen, is ook een belangrijke factor. Angsten, verleidingen, angsten moeten op alle niveaus van het bedrijf worden aangepakt, zonder taboes, maar zonder oordeel of agressie. Je moet ook positief communiceren door jezelf te vertellen wat goed gaat en door je inspanningen en successen te benadrukken. Kennis van tools voor interpersoonlijke relaties is een belangrijke troef. Bij Agesys gebruiken we kleurbeheer, een eenvoudig en effectief systeem om relaties met anderen te begrijpen.
Samenwerkingsvolwassenheid alvorens over te gaan naar het vrijgegeven bedrijf. Een zeer hiërarchisch bedrijf zal het moeilijk vinden om over te schakelen naar een vrijgemaakt bedrijf zonder de ontwikkeling van collaboratief werk. Bij Agesys hadden we deze maturiteit al. Hoewel we een hiërarchie hadden en beslissingen werden genomen door het management, werkten we aan projecten in afstemming met de betrokken mensen. Deze maturiteit is mijns inziens nodig alvorens over te stappen naar het bevrijde bedrijf, omdat het medewerkers gewend raakt aan de manier van samenwerken.