De kok heeft altijd gelijk. Ook als hij het mis heeft. Waarom ? Omdat hij de baas is! In ieder geval kunnen de ondergeschikten niet zo goed denken als hij! Waarom zouden ze anders ondergeschikt zijn? Natuurlijk.
Afgezien van het belangrijkste punt van relevantie, behalve natuurlijk voor zijn eigen chef, noodzakelijkerwijs een beetje slimmer! Het hoofd van de chef is een lichtpuntje, dat is bekend. De CEO, het hoogste orakel. Het is duidelijk dat hij het niet bij het verkeerde eind had… per definitie. Maar mij zal worden verteld, als zijn keuzes ineffectief of rampzalig blijken te zijn, zou het dan zijn schuld zijn? nee! Het is dat van ondergeschikten, concurrentie, leveranciers, de economie, advies, vorig bestuur, onvoorspelbare verstoringen van de markt, functionele diensten, administratie, after-sales, onderhoud, Poolse schurken, getijden… of gewoon pech!
In het geval van een geschil over welk onderwerp dan ook, diskwalificeert de organische hiërarchie, die in wezen de strategische en intellectuele hiërarchie bepaalt, de suggesties van medewerkers. Dus als de baas een idee heeft, waarom zou je ze dan om hun mening vragen? Elke goede kok is een perfecte expert. Hij luistert niet, hij leert niet, hij twijfelt niet aan zichzelf en nog minder aan zijn medewerkers, hij weet het! Het bewijs: hem werd het opperhoofd toevertrouwd.
Uitvoerend type management
Wat ik u hier vertel, is een weergave van autoriteit, en in het bijzonder management, dat in veel bedrijven de fundamenten van het denken van managers domineert. Die van " uitvoerend type management (*) ”. Ze is van mening dat de positie van autoriteit kan niet functioneren buiten een logica van superioriteit van de houder ervan in alle dingen . De hiërarchieorders en het plebs voeren uit volgens de richtlijnen. Anders is het chaos, kakofonie of op zijn minst non-performance. Omdat alleen de chiefdom de intelligentie van oplossingen en strategieën bezit. De medewerkers zijn niet dom, ze hebben soms goede ideeën, maar de baas heeft ze al eerder en/of beter gehad. Nodig. En dan, ze weten niet alles, begrijpen bepaalde beslissende gegevens niet, zien het geheel niet, zijn minder bezorgd over het succes van de eenheid en het merk, en patati et patata… De grote bèta's!
Maar, het is heel vreemd, het komt voor dat deze of gene ondergeschikte wordt aangesteld in het hogere echelon. Zou hij op de dag van zijn troonsbestijging de extreme openbaring hebben ontvangen die hem in staat stelde plotseling te begrijpen wat hem de dag ervoor was ontsnapt? Dit is het wonder van de titel. De goden van de dominantie gehoorzamen het hiërarchische bevel en hebben terecht de magische zalving ingeprent die hem plotseling verandert in een geïnspireerde beslisser en nu ongeëvenaard door zijn voormalige collega's.
Dit is een basisprincipe van uitvoerend type management : De gegevens die nodig zijn voor het succes van een eenheid hebben één belangrijke, bijna unieke input: de top-down overtuiging van het hiërarchische systeem. Het opperhoofd houdt bij het nemen van zijn beslissingen alleen rekening met de ukases en methoden die door zijn leiders zijn voorgeschreven. Ongeacht de moeilijkheden waarmee zijn teams worden geconfronteerd, wat klanten zeggen, werkbeperkingen, materiële gebreken, de complexiteit van buitensporige procedures, de zwakke punten van het product ten opzichte van de concurrentie, de obstakels die door andere diensten worden gegenereerd, hiaten in de praktische organisatie… Om ze te verhelpen, volstaat het de richtlijnen toe te passen die zijn opgesteld door de hogere niveaus die met helderziendheid zijn begiftigd. Normaal gesproken zou alles goed moeten zijn. We jagen daarom op imperfectie, deviantie, non-conformiteit (natuurlijk verward met non-kwaliteit). Wat als het mis gaat? We doen een beroep op andere deskundige, gecertificeerde experts, zij het niet-leiders, om de fout weg te spoelen, behalve dat het vanzelfsprekend is, van elke verantwoordelijkheid voor het bestuur, zijn analyses, zijn keuzes, zijn gedrag, zijn onwetendheid over de drijvende krachten achter de activiteit en het terrein. Het gaat er vooral niet om het te bekritiseren, maar om het beleefd uit te nodigen om te innoveren, nieuwe matrices van geavanceerde oplossingen te ontdekken en de falende relais in de organisatie terug te brengen. Doet dat je ergens aan denken?
Integratief beheer
Er zijn echter (ja, ik heb er een aantal gezien!) Managers die het juiste idee hebben om luister eerst naar hun medewerkers (echt waar) . Gezien het feit dat er net zoveel hersenen zijn als tweevoeters in hun personeelsbestand, wedden ze op de cumulatieve kracht van individuele en collectieve intelligentie om sterke, aangepaste oplossingen en effectieve strategieën te ontwikkelen om deze te bereiken . Deze houding is die van " integratief beheer (*) "Wat pragmatisch is, rekening houdend met de realiteit ter plaatse en de bevordering van reacties die zijn ontworpen door actoren die relevant worden geacht en autonoom zijn gemaakt. Tegenover de dictaten van leiders die ervan overtuigd zijn dat ze in staat zijn hun simplistische en snelle eisen aan de werkelijkheid op te leggen, is de wijze van integratief beheer , voedt zich met zijn complexiteit, zijn tegenstrijdigheden en zijn bronnen, bekend bij degenen die er dagelijks mee omgaan.
De twee modellen verschillen ook nog in een ander kenmerk: aanhangers van de uitvoerende modus wijzen alle verantwoordelijkheid voor problemen af: dit is normaal, ze kunnen niet verkeerd zijn. De anderen nemen oorzaken en gevolgen voor hun rekening en zoeken in overleg met hun teams systematisch naar oplossingen.
Lijden en het managementmodel
Het komt zelden voor dat de medewerkers van een manager die bedreven is in integratief model lijden, managers of niet, ongeacht de ondervonden moeilijkheden. Natuurlijk zijn veel externe fenomenen gedeeltelijk de oorzaak van allerlei vervormingen. Maar er is minder in de integratieve modus, omdat de interne oorzaken worden weggenomen of snel worden opgelost. Voor degenen die achterblijven, is het maar al te vaak de hiërarchie die de voren graaft door ze erger te maken. Ze weigert ze te herkennen en kan ze niet op een relevante manier beantwoorden. Erger nog, als ze ermee geconfronteerd wordt wanneer de situatie verslechtert, reageert ze meestal met pirouettes, oppervlaktegebaren of "communicatie" zonder tastbare implementatie, terwijl ze de hoofdrolspelers schuldig laat voelen.
Er zijn veel mogelijke omstandigheden waarin een manager kan "proeven": schadelijke werknemer, oneerlijke en perverse klant, tegenstrijdige en oneerlijke last van een andere afdeling, materiële of technologische breuk, brute overbelasting, ineenstorting van de prestaties, desintegratie van het bedrijf. onzekerheid over de herconfiguratie van zijn eenheid, concurrentieschok … Als het niet zijn directe hiërarchie is die in de manoeuvre is: publieke vraagtekens bij zijn competentie, blokkering van zijn promotie, herhaalde kennis, exorbitante druk, obstakels voor zijn projecten, eliminatie van prestatiemiddelen, degradatie, beperking van de reikwijdte, diskwalificatie van zijn beslissingen ten aanzien van zijn werknemers… het kan uiterst creatief zijn.
Hoe dan ook, het zijn niet de problemen zelf die het leven onhoudbaar maken, het is het onvermogen om ermee om te gaan. Je kunt een uitputtende inventaris maken van de situaties die je kwellingen veroorzaken en ze op de een of andere manier alle kanten op laten draaien, het is altijd de hiërarchie die ze onhandelbaar maakt door schadelijke voorwaarden voor oplossing te creëren. Tussen ontkenning, gebrek aan anticipatie, doofheid, koppigheid, passiviteit, uitstelgedrag, angelisme, angst, hebzucht, carrièredrang en soms domheid … kan het op onverantwoorde wijze duizend giftige gedragingen gebruiken voor het bedrijf en de manager die worstelt met de controles van zijn eenheid. Ze helpt hem niet, ze duwt hem schandalig naar binnen en werpt overvloedig de effecten van haar eigen onvoorzichtigheid op hem.
Management cascade
Maïs ook onze ongelukkige manager kan volgens dezelfde principes en op dezelfde manier zijn medewerkers mishandelen! Enzovoort. Dit is wat ik de "managementcascade" noem. Net als de kwade stenen die ten tijde van de dooi van de bergstromen naar beneden tuimelen, rollen slechte bewegingen door hiërarchische lagen, van bestuur naar de basis, langs de lijn van de grootste helling van chefaillon-toereikendheid. De slachtoffers van uitvoerend systeem maken er snel gebruik van ten koste van hun ondergeschikten. Zo schiet elk managementniveau zichzelf eruit met kogels in de voet, zonder te kunnen schuilen voor de uit de lucht vallende salvo's.
In kinderdagverblijven in zeer achterstandswijken is er een indrukwekkend aantal kleintjes die bijten. Ze bijten omdat ze gebeten zijn. Zo "herstellen" ze, aan de eerste bezoeker, het geleden lijden zonder reden om er vanaf te komen. De beet is een spontane manier om pijn te communiceren. Het is voldoende om herhaling van de initiële stimulus te voorkomen om de lus te onderbreken. Dit is het geval bij organisaties die opereren in de schadelijke modus van het ego-die-het-allemaal weet van de almachtige leider en niettemin verslaafd zijn aan de even virulente van zijn leider.
Hiërarchie
Het is dit walgelijke proces dat ik noem de " hiërarchie », Een auto-immuunziekte die bedrijven uitput door het dagelijkse management en de teams af te breken, infantiel, waardig voor de primaten die ons zijn voorgegaan. Als we de ladder opgaan, zien we dat de kiem wordt bijgebracht en / of gekweekt, de toon gezet, door de Grand Admiral die het bevel voert over de vloot. Oprichter of aangesteld door een hebzuchtige en obscurantistische areopagus, door hem worden de scoriae van de paleolithische cultuur van de dominante man uitgedrukt.
De hiërarchie maakt deel uit van een vicieuze cirkel, die vooral, naar men zou vermoeden, bedrijven treft die het slecht doen . Zij is het ei en de kip, aangescherpt door moeilijkheden en versterkende vervormingen van allerlei aard. Helaas zijn hun gouverneurs, die ervoor verantwoordelijk zijn, noodzakelijkerwijs niet in staat om de essentiële paardenremedie daar toe te dienen. Dit zou betekenen dat ze hun managementsoftware in twijfel zouden moeten trekken, het cohort slechte middenmanagers moeten afweren met de flesgevoede arrogantie en tijdelijk hun eigen hebzucht onder dekking moeten zetten. Wij kunnen dromen…
Toegegeven, de manager die in de problemen zit, heeft oplossingen om zichzelf en zijn team te beschermen door de psychologische en fysieke impact van het gedoe aanzienlijk te beperken. Vooral omdat hij in goede persoonlijke conditie moet blijven om zijn werk goed te kunnen doen. Door zijn fysieke persoon te onderscheiden van zijn persoonsfunctie (*), door op een pragmatische manier de incidenten te vatten zonder er zijn lef in te steken met behoud van een zekere afstand persoonlijk e (*), kan hij de in zichzelf gevoelde druk aanzienlijk verminderen en met sereniteit tegemoet treden. Maar dit heeft zijn grenzen in het licht van misbruik, regressies of te grote risico's. Er is een drempel van verslechtering waar het zelfmanagement wordt overschreden. Je moet je huid redden.
Uiteindelijk worden managers in moeilijkheden drie beleidsopties aangeboden:
- Zelfopoffering: ze moeten wel helder zijn over de vermoedelijke duur van de marteling, een carrière.
- Tactische navigatie : Door de meeste aandacht en energie te besteden aan het bouwen van onderkomens, kunnen ze zonder al te veel overlast rondkomen, zolang ze de cascade-effecten op hun werknemers beperken.
- De scheiding: Elders gaan spelen is de beste manier om niet langzaam op te branden op het werk.
Ah, ik zou het vergeten: wat als je er zelf aan denkt om anders te gaan managen?
(*): Deze concepten zijn uitgewerkt in mijn laatste boek, dat eind mei zal verschijnen door Les lines de repères, " Beheer door vrouwen. Een andere cultuur van succes en autoriteit".
Wil je auteur worden op onze site en je ervaring/expertise delen op ons Mag'? Neem contact op!
