Het ontwikkelen van een zo breed mogelijke consensus onder stakeholders wordt niet alleen gewaardeerd door de experts, maar wordt vaak opgelegd door wetten of opgenomen in de standaardcontracten van de verschillende donoren. We spreken van een gedeelde beslissing of project, van lean management , maatschappelijk verantwoorde ondernemingen, onderhandeld bestuur, maatschappelijke aanvaardbaarheid, duurzame ontwikkeling, optimalisatie van overheidsoptreden, enz.
Zelfs om ISO-kwaliteitscertificering te verkrijgen, moeten organisaties aantonen dat ze de problemen begrijpen en er rekening mee houden [1] belanghebbenden bij al hun beslissingen en activiteiten. Dat is niet zo verwonderlijk, want hoe kunnen we aanspraak maken op kwaliteit zonder rekening te houden met het standpunt, de verwachtingen en vooral de unieke kennis van elke belanghebbende.
Met stakeholder of belanghebbende bedoelen we een persoon of een groep, al dan niet georganiseerd, intern of extern aan het bedrijf, die een beslissing of een activiteit kan beïnvloeden, of erdoor beïnvloed kan worden of zich erdoor beïnvloed kan voelen (ISO9001) . Deze laatste vermelding " aangedaan voelen »Verwijst rechtstreeks naar de perceptie, die in wezen oncontroleerbaar is door een dossierhouder. Bovendien, wie perceptie zegt, zegt dat gepersonaliseerde en specifieke representatie onmiddellijk een emotie, een emotionele reactie genereert.
Beheer bij consensus is verre van een wijdverbreide praktijk
Er zijn maar weinig besluitvormers of bedrijven die een formele benadering hanteren als het gaat om interactie met belanghebbenden om een effectieve consensus te bereiken. Laat ze je hun gids of richtlijnen tonen om dit te doen en je zult zien dat hun gezichten zich uitstrekken!
Meestal vertrouwt iedereen op zijn talenten als communicator en leiderschap om belanghebbenden te betrekken. Hoewel zeer nuttig, zijn interpersoonlijke vaardigheden verre van voldoende. Dit is wat ongetwijfeld helpt verklaren waarom het proces bijna altijd te laat begint, bij het identificeren of promoten van een oplossing en niet bij het definiëren van het probleem of het project zoals het zou moeten. Maar zelfs Albert Einstein hield vol dat de juiste oplossing ligt in het stellen van het probleem, in het formuleren ervan. Hij gaat verder door te stellen dat een probleem zonder oplossing en een slecht gesteld probleem.
Aan de andere kant, zoals McEwan (1996) het definieert, is effectieve consensus een collectieve mening die wordt bereikt door een groep waarvan de leden met elkaar communiceren en elkaar ondersteunen. In deze sfeer waar vertrouwen en wederzijds respect heersen, iedereen heeft het gevoel de beslissing, het project te kunnen beïnvloeden . Een dergelijke consensus vereist onmiskenbaar de co-constructie van de formulering van het probleem, die moet worden gemodelleerd naar de inzet van elke belanghebbende.
Beheer VOOR belanghebbenden
Zowel Crozier (2014) als Cyert en March (1992) hebben duidelijk aangetoond dat stakeholders verschillende, bijna altijd onverenigbare belangen hebben. Dit verklaart waarom het bedrijf het veld van invloedsspelletjes en machtsverhoudingen is. In die zin kan het alleen worden gedefinieerd als een reeks coalities.
Om daarbij een effectieve consensus te ontwikkelen en de betrokkenheid van belanghebbenden te ontlokken, altijd indirect, is het essentieel om VOOR hen te managen en niet te proberen ze te managen zoals we meestal zien. Het is inderdaad een utopie om te geloven dat men controle kan uitoefenen, hun specifieke problemen kan sturen of zelfs kan beïnvloeden. Dit is vaak de reden waarom men denkt dat het mogelijk is om hen te mobiliseren door een reactieve benadering te hanteren die gericht is op het verminderen van de negatieve effecten om hun weerstand te bestrijden of om een bepaalde specifieke consensus te ontwikkelen over de oplossing, die alleen kunstmatig kan zijn. Belangrijker is dat elke poging om op deze basis contacten te leggen met belanghebbenden, een terugkerend negatief beeld creëert dat uiterst moeilijk te veranderen is.
Het is beter om proactief te zijn in het betrekken en empoweren van hen. Beslissingen en projecten moeten het resultaat zijn van onderhandelingen onder leiding van leiders die de rol van bemiddelaar en gids spelen en voor belanghebbenden aansturen. In plaats van ons te concentreren op naleving door te proberen ze te laten samenwerken, richten we ons op het resultaat, waarbij we rekening houden met hun specifieke problemen.
Het gaat er dus niet om simpelweg de stakeholders te identificeren, hen te bevragen over hun problemen en hun percepties, maar om een dialoog aan te gaan, een onderhandeling met elk om tot een probleemstelling te komen die ze zich eigen kan maken. Dit is gebaseerd op een bestuursmodel dat een cultuur van relaties met belanghebbenden bevordert, wat resulteert in buitengewoon effectief kapitaal voor succes. Het is een concept op basis van constructieve onderhandelingen waarin we ervoor zorgen dat iedereen zijn interesse heeft om mee te werken. Bovendien is zo'n collectief commitment essentieel voor het ontstaan van creatieve oplossingen.
Een methode voor het ontwikkelen van een effectieve consensus
Het doel van de probleemformuleringsmethode is juist het ontwikkelen van een effectieve consensus. Het is inderdaad een kwestie van het uitvoeren van een analyseproces van de problematische situatie zoals het wordt ervaren en waargenomen in het veld , om de belanghebbenden te helpen een vertegenwoordiging te identificeren die door elk van hen kan worden gedeeld, en zo hun engagement voor de resolutie ervan te genereren.
De verschillende fasen van het proces zijn weergegeven in onderstaande grafiek.
We zien meteen dat deze benadering bepaalde a priori contraproductief, zoals:
- Evalueer alvorens de aard en representatie van het probleem te onderzoeken.
- Vergelijk met andere experimenten, zoek naar overeenkomsten ten koste van unieke en specifieke aspecten van het probleem.
- Benader het probleem op basis van wat voor de hand ligt in plaats van te identificeren wat het is.
- Leid de beslissing over hoe één doel te optimaliseren, en negeer het feit dat elk probleem meer dan één doel omvat.
- Probeer het probleem te vereenvoudigen om het gemakkelijker op te lossen.
- Benadruk het kiezen van een oplossing in plaats van bewoordingen, onder het voorwendsel dat u al weet wat het probleem is.
- Overweeg om een stakeholder zijn positie, strategische kwesties of macht te laten dempen.
Elke besluitvormer die het met de een of de ander eens is, zal moeite hebben om de beloofde effectieve consensus te realiseren. Probleemformulering is inderdaad bedoeld om alle dimensies van een problematische situatie te belichten en de geschiedenis ervan vast te stellen, met bijzondere aandacht voor controverses die betrekking hebben op de inhoud en betekenis van de feiten. Alle standpunten moeten in aanmerking worden genomen, ongeacht verschillen of zelfs tegenstrijdigheden. De efficiëntieval van het snel identificeren van een oplossing moet koste wat kost worden vermeden.
Belangrijker nog, de kwaliteit van het proces om tot deze deelbare probleemstelling te komen is ook, zo niet belangrijker dan de inhoud ervan. Inderdaad, de waarde van een oplossing wordt beoordeeld achteraf ; het is goed omdat het heeft gewerkt; omdat het het probleem zeker heeft opgelost. Het werkte omdat het gevolgde proces alle belanghebbenden ervan overtuigde zich eraan te committeren.
Het zou natuurlijk te lang duren om ze hier allemaal uit te leggen. Om dit te doen, heb ik een zeer gedetailleerde gids gepubliceerd die u gedurende het hele proces ondersteuning biedt. Het is heel pragmatisch, met name gebaseerd op een concreet voorbeeld dat je kunt volgen.
[1] Wat ze denkt te verliezen of te winnen
Auteur - Yves-C GAGNON -
Yves-C. is een adviseur in verandermanagement en technologiemanagement (MIS).
Hij was eerst senior manager bij verschillende bedrijven en senior consultant bij een internationaal audit- en adviesbureau. Vervolgens begon hij aan een carrière als universiteitshoogleraar waar hij verschillende managementgidsen ontwierp. Dit heeft ertoe geleid dat hij tal van conferenties heeft gepresenteerd, verschillende professionele trainingen heeft ontworpen en gegeven, evenals is opgetreden als internationaal coach en adviseur.
Zijn LinkedIn-profiel
Zijn laatste boeken *:
