Een adviserende rol in een organisatie op zich nemen is niet altijd eenvoudig.
Ten eerste, deze rol is nooit duidelijk gedefinieerd, omdat deze sterk varieert, afhankelijk van de waarden en behoeften van de organisatie en de behoeften van individuen. Als eerste stap dient men zich te realiseren dat mensen die een adviserende rol uitoefenen altijd de officiële definitie van hun rol interpreteren, zoals vastgelegd in de organisatiestructuur. Ze worden zeker beïnvloed door hun persoonlijke behoeften en hun perceptie van organisatorische behoeften. Dit resulteert dus in een grijs gebied rond de ambtelijke rol die de adviseur enige speelruimte geeft. Ieder van hen voert dan ook zijn werk op zijn eigen unieke manier uit.
Anderzijds, niet alle interne klanten hebben dezelfde verwachtingen van de adviseur. Sommige mensen verwachten soms dat ze worden begeleid of ondersteund door een hulpbron die hen door een analyseproces zal leiden dat hen in staat stelt het risico op het nemen van een slechte beslissing te minimaliseren. In andere gevallen zijn interne klanten mensen die graag veel operationele flexibiliteit hebben. Dit soort mensen functioneren vaak liever zelfstandig en beknibbelen over het algemeen niet op de middelen om hun doel te bereiken. In dergelijke situaties moeten deze cliënten vooral worden begeleid om te voorkomen dat ze buiten de toegestane grenzen gaan, zowel operationeel als juridisch, in termen van organisatorische waarden en zelfs moreel.
Begeleider of expert, welke stijl van beïnvloeding moet je aannemen?
We zien dus dat de adviseur soms een faciliterende en soms een deskundige rol moet vervullen. In het eerste geval handelt hij meer als een verzorger, terwijl hij in het tweede geval meer optreedt als bewaker van de regels, waarden, beleid en processen die in de organisatie worden erkend. Dus welke stijl van beïnvloeding moet je gebruiken? Hoe het te vinden?
De adviseur moet zich allereerst realiseren dathij zal zijn cliënt kunnen beïnvloeden, wie hij ook is, als hij hem weet te overtuigen. En om te overtuigen moet je een strategie hebben. We zullen daarom in de volgende regels enkele kleine tips zien die de adviseur in staat stellen een bepaald leiderschap uit te oefenen met zijn interne klanten.
Naast het technische aspect moet de adviseur ook: zich afvragen over het menselijke aspect van hun rol, over de relationele band die hen bindt aan de cliënt. Om zijn strategie te bepalen, moet hij zich eerst bezighouden met het type klant waarmee hij te maken heeft. Houdt deze laatste zich meer bezig met het monetaire aspect van de te nemen beslissing, wil hij liever voorzien in de behoeften van degenen die door de beslissing worden getroffen of streeft hij meer naar het minimaliseren van operationele risico's op zijn afdeling? Het is duidelijk dat het beantwoorden van deze vraag ons zal helpen om te bepalen wat de behoeften en verwachtingen van de klant zijn, zowel organisatorisch als persoonlijk.
Ten tweede moet de adviseur zich bezighouden met de machtsbronnen waarover hij beschikt. Hij moet zich afvragen over de erkenning van hun functionele autoriteit die voortkomt uit hun positie, van hun competentie, technische of relationele autoriteit. Door de balans op te maken, kan de adviseur zijn machtsbronnen beter gebruiken om de argumenten die zullen overtuigen aan te pakken. Een adviseur wiens competentie algemeen erkend is in de organisatie zal bijvoorbeeld kunnen overtuigen door te zeggen: "… geloof me, ik heb mijn klanten altijd goed advies gegeven". Voor een ander die veel functionele autoriteit krijgt, kan hij tegen zijn cliënt zeggen om hem te overtuigen: "… de behandeling van deze gevallen moet worden gevolgd zoals bepaald". In dit geval stemt de klant ermee in zich aan de aanbeveling te onderwerpen.
Het derde element om te overwegen om invloed uit te oefenen is: de vraag welke stijl van beïnvloeding het meest geschikt is voor de interne cliënt. Sommigen zullen accepteren dat ze directer met hen omgaan zonder met hun ogen te knipperen, terwijl anderen er de voorkeur aan geven betrokken te zijn bij de besluitvorming. De adviseur moet daarom bepalen hoe hij de klant het beste kan bereiken.
Ten slotte zal de adviseur op basis van bovenstaande elementen zijn strategie ontwikkelen door de argumenten te benadrukken die het meest impact zullen hebben voor de interne klant. Hij zal degenen kwalificeren die slechts secundaire voordelen voor hem vertegenwoordigen en hij zal die elementen afzwakken die zeer weinig interesse in hem opwekken.
Dankzij deze enkele tips kan de adviseur een strategie ontwikkelen waarmee hij zijn interne klanten beter kan beïnvloeden. Zo wint hij aan geloofwaardigheid en ontstaat er een vertrouwensband tussen hem en zijn klanten.
