"Het jaargesprek" … wat betekent dat voor jou?
Een bijzonder moment? Genoegen ? Een jaarlijks ritueel? Een "ceremonieel"? Een verplichte passage? Een opgelegd cijfer? Een “gevaarlijke” oefening? Een ongemakkelijke oefening? Een klus? Een formaliteit?… Een vector van motivatie, van betrokkenheid? Een vector van demotivatie, van stress? Iets bruikbaars? Nutteloos? Toegevoegde waarde? Contraproductief? Vereist ? Tijdrovend? Dat is beter dan niets? Enzovoort.
In ieder geval is hier de associatie van 2 woorden, die uiteindelijk een veelvoud van percepties, realiteiten, praktijken, vormen, problemen, procedures, implementaties, enz. Al was het maar als men ook rekening houdt met de verschillende complementaire namen die het kan aannemen volgens de bedrijven en denkkaders: Jaargesprek van evaluatie, beoordeling, prestatie, doelstellingen, voortgang, resultaten, enz.
Een oefening die veel wordt beoefend in bedrijven
Hoewel het niet wettelijk verplicht is, wordt het al met al op grote schaal toegepast in bedrijven. Althans, in die landen die, wat hun personeel betreft, hun personeelsbeheer hebben gestructureerd en geleidelijk het evaluatie- en uitwisselingsproces tussen hiërarchisch en ondergeschikt onder het proces hebben geplaatst.
Ondanks de veralgemening en in navolging van de bovenstaande evocaties - die het zowel aan de bestuurlijke als aan de managementkant kan oproepen - is het rapport aan het jaargesprek in de praktijk heel vaak: "Ik hou van je, ik. niet meer ".
Dit in het bijzonder om "gepositioneerd" te worden zowel tussen een menselijke behoefte aan individuele erkenning en evaluatiemethoden die in het algemeen zijn ontleend aan subjectiviteit, of zelfs gecompliceerd door een min of meer vage relatie met de dimensies van beloning en verhoging van budgetten.
Hierbij is het ook nuttig om in gedachten te houden dat de logica die inherent is aan het jaarlijkse interview deel uitmaakt van een meer globale dynamiek van organisatorische fundamenten die enkele decennia geleden tot stand is gebracht. Dus in fase met piramidale kenmerken, trapsgewijze variaties van doelstellingen binnen verschillende hiërarchische lagen en in een werkkader dat voornamelijk gebaseerd is op de postulaten van planning, toezicht, controle.
Daarom, in een tijd van structuren die matrix zijn geworden, van transversale organisaties en projecten, van meer modulaire, flexibele, wendbare samenwerkingsrelaties op afstand, gericht op het reageren op veranderingen en heroverwegingen van steeds meer en meer onophoudelijke, Is het niet tijd om nieuwe benaderingen, houdingen, tools te bedenken om voorbij de grenzen van jaarlijkse interviews te gaan, zoals die nog steeds worden toegepast in een grote meerderheid van bedrijven?
Is het idee van een uitwisseling van het type "jaarlijkse fotografie" nog steeds wereldwijd compatibel, met het continue en versnelde tempo van ontwikkeling van bedrijven, hun competitieve omgeving en werknemers die steeds minder op zoek zijn naar betekenis in relatie tot strategieën begrepen?
Bovendien, in de primaire zin en in zijn context, wekt het spreken van een interview de notie van uitwisseling, discussie, 'bevoorrecht moment' op; heeft het jaarlijkse karakter ervan echter niet een realiteit en een betekenis geïntroduceerd die dichter bij het begrip "onderhoud", "revisie"-type onderhoud ligt? Met andere woorden, een begrip van onderhoud, zoals "het onderhouden van een voertuig"? : Het interview, ervaren als de "12 maanden" review, van wat werkt en wat wenselijk is om te veranderen tussen nu en het volgende interview?
Dus, welke wegen van actie, evolutie, verbetering, om in ieder geval aan welke behoeften te voldoen?
Wat betreft het bedrijf, de organisatie, wat zijn de behoeften?
In feite is het heel vaak, en in een grote meerderheid, een kwestie van formalisering, traceerbaarheid, gegevensconsolidatie, mapping, informatiefeedbackbehoeften, waardoor onder andere, en min of meer rechtstreeks, de grondslagen van budgetuitsplitsingen kunnen worden gevraagd, verhogingen en besluitvorming.
Toegegeven, het interview wordt zeer terecht gepresenteerd vanuit HR-oogpunt en idealiter als een moment voor discussies, beoordelingen, de mogelijkheid om na te denken over de toekomst, om nieuwe doelstellingen te definiëren of in sommige gevallen zelfs om ontwikkelingswensen, opleidingsbehoeften te overwegen voor het komende jaar enz. En om dit te doen, is het idee eigenlijk "nobel", namelijk om het management bij deze oefening te ondersteunen door formulieren en andere framing- en invoertools te bieden. Wat zijn echter in het algemeen en in de praktijk de monitoringindicatoren die bij de jaargesprekken horen?
Kwalitatieve metingen van interesse, tevredenheid, toegevoegde waarde en managementvoordelen van interviews, in termen van motivatie, betrokkenheid? Concrete consolidaties van toekomstige doelstellingen, gerichte prestaties en actieplannen die daadwerkelijk worden gecontroleerd en uitgedaagd, enz. ?
Of meer prozaïsch, en op zijn best kwantitatieve metingen van het aantal gevoerde interviews (ongeacht de kwaliteit en de positieve of negatieve impact op werknemers)? Grafieken van statistische verdelingen van evaluaties en medewerkers?
Dus ja, een paar decennia geleden, toen de interviewprocessen oorspronkelijk werden geïmplementeerd, konden ze alleen worden geïmplementeerd via een formaliseringsaanpak op basis van het uitsluitend gebruik van documenten. , papieren formulieren die noodzakelijkerwijs met de hand worden ingevuld. Omslachtig proces dat zelf de facto van invloed is op de onderhoudsfrequentie en de jaarlijkse werking met onvermijdelijke opwerking. En toen, altijd op zoek naar zijn behoeften aan formalisering, consolidatie, traceerbaarheid en informatiefeedback, begon het bedrijf de ondersteuning te automatiseren. Dit zonder noodzakelijkerwijs de aanpak en het proces te heroverwegen. Het jaarlijkse interview 1.0 heeft er dus voor gezorgd dat de manager en de medewerker in wezen zijn geëvolueerd van de rang van "schrijver" naar die van "data-entry-operator", terwijl vooral het consolidatiewerk en de capaciteit van de bedrijven die het verst vooruitlopen op de markt, worden vergemakkelijkt onderworpen om hun prestatie-indicatoren en evaluatiedistributiecurves gemakkelijker te berekenen.
Onderhoud 2.0
Maar vandaag, in het tijdperk van sociale netwerken, conversatie, realtime, online evaluaties van iedereen door iedereen, oplossingen in SAAS-modus, web 2.0, zou het niet eindelijk tijd zijn om de aanpak jaarlijks onderhoud te heroverwegen, om te winnen in eenvoud, vloeibaarheid, wendbaarheid , en om op een relevantere manier dichter bij de behoeften van werknemers te komen, door verder te gaan dan de grenzen van deze jaarlijkse persoonlijke ontmoeting?
Dus, precies, als het gaat om de behoeften van werknemers, hoe zit het dan? We kunnen op zijn minst twee typen beschouwen, en die niet de minste zijn gezien hun rol in termen van motivatie en inzet: de behoefte aan erkenning, en de behoefte aan "veiligheid" en verduidelijking in termen van perspectieven en projecties.
In dit opzicht zal het onderhoud op zich, en in elke theorie, zeker in het beste geval aan deze behoeften voldoen, zij het op enigerlei wijze beperkt. Waarom beperkt? Om te beginnen, want de feedback en dus de herkenning (al dan niet positief) komt vanuit slechts één perspectief en perceptie, die van de manager. Sterker nog, aangezien het jaargesprek een beoordeling behandelt en formaliseert, gaat het in feite om een uitwisseling op basis van een oordeel van een mens, en dus het opwekken van alle subjectiviteit die ermee gepaard kan gaan. "Evalueren" is ook afgeleid van het Latijnse "Valor", de waarde, met andere woorden het is een kwestie van "de waarde bepalen" van een medewerker, zijn bijdragen, het behalen van zijn resultaten, enz. Als we puur naar analogie rekening houden met de veelheid aan waarden die potentiële kopers kunnen toekennen aan een product of dienst, kunnen we ons gemakkelijk voorstellen hoe het zonder gemeenschappelijke maatregel complex is om aan beide kanten een objectieve en gedeelde waarde te bepalen. menselijk register, wat meer is als het ook meer specifiek wordt “geconcentreerd” ter gelegenheid van een evenement waarvan de frequentie en formalisering jaarlijks is.
Ten slotte, met betrekking tot de behoefte aan zekerheid en verduidelijking in termen van individuele perspectieven en projecties, in de context van projecten en bijdragen die steeds meer worden beïnvloed door een steeds onzekerder wordende omgeving, die ook nog met "antwoorden" kan worden voldaan, verdere overwegingen en jaarlijkse "herkadering"?
Tegenwoordig maken de middelen die beschikbaar zijn naast papieren formulieren en automatisering in de 1.0-modus, andere benaderingen mogelijk, zowel in het idee om de modaliteiten van het jaargesprek, het proces ervan grondig te heroverwegen, als in die meer geleidelijke aanpassing van zijn managementpraktijken, binnen een bestaande kader. Dus wat als we zouden experimenteren met nieuwe benaderingen, gericht op het objectiveren van de evaluatie op een meer collaboratieve en gedeelde manier? Door ernaar te streven om de feedback en ondersteuning van zijn medewerkers meer continu glad te strijken als antwoord op evoluties en opkomende veranderingen "in de loop van de tijd"? Door een manier van management, operatie, interacties, formalisering aan te nemen in een meer lineaire, regelmatige, conversatie, iteratieve modus? Al deze elementen garanderen betere interpersoonlijke relaties, de ontwikkeling van meer zelfvertrouwen, een gevoel van motivatie en betrokkenheid.
