Industriële en institutionele blunder. Molière zou er iets over kunnen schrijven!
Wanneer managers zich realiseren dat er ingrijpende veranderingen nodig zijn op gevoelige onderwerpen, die bepalend zijn voor het succes en de duurzaamheid van hun bedrijf, starten ze een groot project, waarbij vaak de ondersteuning van een op dit gebied gespecialiseerde dienstverlener nodig is.
Behalve dat ze meestal wachten tot de effecten van het probleem al toxisch zijn, hebben ze op zijn zachtst gezegd een paradoxale manier om 'verandering te managen'.
Natuurlijk maken ze veel lawaai. Het is voor wie ambitieuzer en innovatiever zal zijn dan de buurman. Maar in feite baart de berg een (virtuele) muis. Zoals we vaak zeggen: "we vertellen het aan elkaar". Omdat we willen veranderen, maar niet te duur, zonder de drukte van operationele avonturen te verstoren, zonder het spinnen van administratieve gewoonten te doorbreken, zonder de carrières van baronnen te verstoren, zonder golven te veroorzaken, zonder er al te veel tijd aan te besteden en, vooral, met behoud van de vrije tijd van discretionaire interventies op alle lopende onderwerpen, deze en de andere. Veranderen ja, maar hey, we willen de touwtjes in handen houden en niet gestoord worden. En dan, om eerlijk te zijn, zijn er andere veel serieuzere zaken om mee om te gaan!
Hypocrisie, hebzucht en vindingrijkheid, er is een smakelijke mix van Tartuffe en Harpagon van Mr. Jourdain onder onze klanten. Dit verklaart misschien waarom ze zich vaak spontaan aangetrokken voelen tot zowel de meest onderdanige als de meest zelfgenoegzame aanbieders.
Een uitputtend controlesysteem
In mijn lange carrière als consultant heb ik, hoewel ik vaak werd uitgedaagd tegenover prestigieuze bedrijven, een vijftiental ambitieuze systemen kunnen ontwerpen en ondersteunen op de (soms gecombineerde) gebieden van management, HR, training, klantrelaties, projectmanagement, evaluatie, organisatie, sociaal of industrieel beleid… Ik heb ook de nevenervaringen van andere bedrijven, groot en klein, concurrenten of partners, kunnen observeren. De resultaten van deze zeer "commerciële" manier van implementatie van verandering zijn gemengd.
De manier van aanbesteden lijkt misschien deugdzaam, maar heeft vaker wel dan niet perverse effecten. Tenzij de dobbelstenen worden geladen, een veel voorkomend geval, moet elke kandidaat-onderneming de budgetprognose van de sponsor raden en dienovereenkomstig een voorstel op maat maken voor een apparaat dat waarschijnlijk in de veronderstelde prijslijst zal passeren. Vanaf dit stadium leidt zelfcensuur noodzakelijkerwijs tot verlies van methode en materiaal op de stof. Meestal gaan de meest innovatieve en gedurfde elementen van verandering voorbij. Omdat het moet schijnen, dat het hoogdravend, hoogdravend klinkt. De maan nabij, de wonderbaarlijke belofte. Er is in dit gebabbel een zeer nadrukkelijke conventie van taal waar grote bedrijven en grote kabinetten praten als vissen in het water van hetzelfde bassin. Idealiter moet je natuurlijk een heel origineel, op maat gemaakt, gepersonaliseerd voorstel doen, bijzonder aangepast aan de (uitzonderlijke!) Eigenschappen van de klant … en hem het bewijs leveren dat we hetzelfde elders al hebben gedaan!
De gekozen kabinetten, voor een laatste ronde van twee of drie kandidaten, worden vervolgens onderworpen aan een eerste ingrijpende herziening van hun voorstellen. We moeten begrijpen dat we nog steeds in dit of dat aspect moeten snijden, dit deel van het proces moeten verminderen, deze tool moeten vereenvoudigen … Als we in het spel willen blijven, is het totaal onmogelijk om breuk te weerstaan, omdat niet-kneedbaarheid is het eerste uitsluitingscriterium.
Weerstand tegen verandering
Tijdens een laatste onderhandeling met de sponsor moet de gelukkige "winnaar" dan noodzakelijkerwijs zijn bod bijstellen, omdat de koper zijn toegevoegde waarde moet bewijzen door het verkrijgen van … financiële bezuinigingen en documentaire geschenken. Want, het is bekend, de providers weten niet wat ze verkopen: nutteloze dingen, te lang, te duur, niet aangepast, niet duidelijk, niet efficiënt… De sponsorende apparatsjik weet goed hoe hij met het apparaat moet spelen om het operationeel te maken.
Trouwens, je vraagt je af waarom zo'n scherp genie een beroep doet op externe bronnen. Het project wordt uiteengereten. Het voertuig had al een groot deel van zijn motor verloren, evenals zijn softtop. Hij geeft veel opties op, de kwaliteit van remmen, veiligheidsuitrusting, elektronische functies, zitposities, het verzekeringscontract en de kwalificatie van de "in-house" piloot omdat hij er vaak is door gebrek aan operationele competentie. .
Het fenomeen van de desintegratie van projecten wordt vaak verergerd door de relatieve incompetentie van onze gesprekspartners, projectmanager, functioneel manager, koper, baas van de sponsorende entiteit … Iedereen heeft ZIJN ideeën, zijn "visie", zijn overtuigingen, zijn territoriuminzet , zijn cognitieve grenzen, zijn zekerheden met betrekking tot oplossingen, zijn zeer persoonlijke semantiek, zijn trots en vooral zijn angsten tegenover " wat het bestuur zal denken ”.
Het bedrijf heeft zelden toegang tot de uiteindelijke beslisser die weliswaar het resultaat wil, maar er geen tijd voor heeft. Onze vriendelijke gesprekspartners moeten hem een misvormde baby 'verkopen', zelfs pervers, door hun vooroordelen, hun filters en hun persoonlijke doelstellingen. Meestal blokkeren ze om hun GM te laten denken dat ze een apparaat hebben ontworpen dat ze daadwerkelijk hebben afgeslacht. Wat er van overblijft is hartverscheurend. Vooral omdat hij ze meestal maar een kort interview gunt om zijn zaak te presenteren. Ze hebben andere, aanzienlijk belangrijkere op te lossen. In hun gedachten draait het leiden van verandering allemaal om 'communicatie'.
De weerstanden wonnen voordat ze begonnen
Wat het onderwerp ook is, onze gesprekspartners vragen ons meestal om te verwijderen, bij voorkeur:
- Beperkingen en elke vorm van sanctie met betrekking tot de effectieve prestaties van het apparaat. Het zou een beproeving zijn van intentie en onvermogen voor managers, acteurs, piloten … die duidelijk betrokken, enthousiast, energiek, bekwaam, intelligent en ongeïnteresseerd zijn!
- De voorwaarden voor succes (onthullende studies, betrokkenheid van de betrokken bevolkingsgroepen, organisatorische veranderingen, ergonomie, herontwerp van procedures, enz.). Dat hoeft ook niet: de hoofdaannemers kunnen ons in een paar gesprekken alles uitleggen wat we moeten weten. En dan hebben we geen tijd, het middenmanagement zorgt indien nodig voor de rest.
- Alles wat erop zou kunnen wijzen dat de hiërarchie niet perfect is. Zijn imago mag niet worden aangetast. De managers zijn allemaal uitstekend, toegewijd en zullen natuurlijk alles begrijpen door middel van een briefingnota die ze gretig zullen bespringen.
- Dit dwingt het senior management om het shirt nat te maken om de inzet van het systeem sector per sector op te leggen. De eventuele betrokkenheid ervan moet aan zijn smaak worden overgelaten. We kunnen hem vertrouwen.
- Alle documentatie die een toepassingsregel induceert, het achterlaten van sporen en/of het mogelijk maken van de beoordeling van individuele, categorische en organische bijdragen. Het zou kunnen verkruimelen en het zou te veel werk zijn voor de functionele lichamen die overweldigd zijn.
- Kwalificatieparameters (vaardigheden) interne medewerkers aan het systeem (projectmanager, trainers, relaismanagers, enz.). We vertellen je: gezien het belang van het project, werden de beste gekozen! U zult ze te zijner tijd ontmoeten!
- Hele delen van de trainingsmodules: het betrokken personeel is al tijdens eerdere projecten opgeleid, "gesensibiliseerd", over al deze onderwerpen. Ze zijn dus bekwaam!
- Het grootste deel van de veldondersteuning. Dit zal de rol zijn van N + 1 management dat duidelijk uitstekend, beschikbaar, betrokken, opvoeder, homogeen, structurerend is …
- De meest verontrustende tools, stigmatiserend gedrag, houdingen, ideeën schadelijk, achterhaald en/of tegendraads. We hebben het niet over negatief, bovendien bestaat het niet echt, dat zou de pil moeilijk te slikken maken! We moeten daarom "POSITIEF" maken zonder iemand in onze praktijken te ondervragen; vlot passeren.
- Het communicatieplan naar alle betrokken spelers. De "interne com regelt het" volgens de zorgen van het management.
- Volgende follow-up …
Nog voordat er ook maar iets ondernomen is, is zo'n litanie van verzakingen over het algemeen dodelijk voor een effectieve transformatie van stevig verankerde operaties, altijd cultureel, historisch, organisch, sociaal, op de ideologische limiet, precies het moeilijkst te verplaatsen.
Uiteindelijk komt de operatie vaak neer op drie onderdelen:
- Communicatie in de vorm van mooie presentaties en publicaties opbeurend, discursief, volgepropt met principes en deugdzame bedoelingen.
- Opleiding (in de klas of vaker nu in e-learning), gereduceerd tot presentaties, voor ondergeschikte bevolkingsgroepen, zonder dat de hogere hiërarchische niveaus de verplichting hebben om betrokken te raken of de verwachte praktijken te beheren.
- Een functionele referentiedocumentatie die de inzet moet vastleggen, dat niemand ooit raadpleegt en dat snel oplost in de archieven.
Er verandert bijna niets, vooral niet de organisatie, maar iedereen doet alsof hij het wiel heeft ontdekt.
Evanescenties
De lijn is erg zwart. Dat is ! Sommige van onze sponsors, vrijwilligers, vechten om de ploeg te trekken en een aantal tastbare verbuigingen te bereiken. Helaas, in de meeste gevallen, een paar jaar later, is het ding helemaal weg. Na tientallen jaren bij sommige klanten te hebben gewoond, zou ik een aantal opzienbarende voorbeelden kunnen noemen van overbodige "veranderingen", die als een ballenval werden gegooid, elkaar overlappend in tegels, nooit echt geïmplementeerd. Wanneer onze belangrijkste gesprekspartner, senior manager, HR, RF of andere, betrokken en competent is, draagt hij het apparaat op armlengte. Maar het bezwijkt vaak onder ideologische druk, het gewicht van nalatigheid en de egoïstische belangen van topmanagers. In deze configuratie hebben alle bovengenoemde stopzettingen desastreuze gevolgen.
Hoe breng je, zonder een minimum aan moed bij het toepassen van een veranderingsmechanisme, een minimum aan nauwkeurigheid aan in de noodzakelijke veranderingen? Het is pure illusie. De operatie wordt vaak verondersteld een diepgaande verandering in de organisatie teweeg te brengen, van haar waarden tot haar meest concrete operaties. Beperkt tot een klassieke commerciële relatie tussen een bedrijf in opdracht en een min of meer machteloze frontman, is het meestal bij voorbaat gedoemd.
Voor autonoom stuurvermogen
In de meeste organisaties is verandering het meest misbruikte proces, omdat het onderhevig is aan zijn ergste vijand: de wet van hiërarchische lijnen, met hun individuele en organische problemen. In feite verstijfde de hele organisatie (inclusief de sponsors) in een brede consensus om zich er met protean traagheid tegen te verzetten. De leiders geven de basisbevolking de schuld als de belangrijkste factor van weerstand, maar ze creëren zelf de schadelijke omstandigheden door de verandering terug te brengen tot een oppervlakkige operatie die wordt behandeld als een van de vele nevenprojecten van "HR" of functionele afdelingen.
De verandering verstoort noodzakelijkerwijs gebruiken, praktijken, mentaliteiten, organisaties, posities en structuren, met andere woorden het systeem. Als je wilt slagen, is het volkomen dom en ineffectief om het ontwerp en de besturing ervan toe te vertrouwen aan een machine die geen andere viscerale wens heeft dan hem te torpederen.
De niet-oorzaak wordt ruim voor de concurrentie tussen bedrijven begrepen, want om succesvol te zijn, moet de verandering profiteren van een toegewijde, uitzonderlijke en aanhoudende bestuursinspanning. De verandering moet worden geleid door een besluitvormend orgaan dat machtiger is dan alle hoofden bij elkaar, een prioriteit in arbitrage, met eigen uitvoerende en administratieve krachten en in zijn optreden volledig onafhankelijk van structurele, functionele en culturele beperkingen.
