Minstens twee op de drie (70%) veranderingen zijn mislukkingen, zowel bij het MKB als bij grote bedrijven. Deadlines worden gemist, het budget explodeert, de verwachte voordelen komen niet echt uit of, erger nog, medewerkers wijzen ze af door een backtracking te forceren.
Voor kmo's is de impact van deze mislukkingen echter veel groter, gezien hun beperktere financiële draagkracht. Ze brengen vaak hun winstgevendheid in gevaar, terwijl het niet helemaal hun overleving is.
Er zijn veel redenen aangevoerd om deze enigszins hopeloze situatie, die voortduurt, te verklaren. Maar die aan de basis van de anderen is dat ongetwijfeld leiders onderschatten altijd de complexiteit en risico's die gepaard gaan met het veranderen van een organisatie. Dit leidt ertoe dat zij verandering vaker wel dan niet sturen op basis van " business as usual ,,Alsof het gewoon een routineactiviteit is die optelt.
Organisatieverandering is de waarneembare overgang van een bestaande situatie naar een andere die meer wenselijk wordt geacht. Het is dus een middenweg voor het bedrijf. Afhankelijk van de aard, de duur en de intensiteit van dit te bewandelen pad, spreken we van evolutie, revolutie of transformatie, wat uiteraard het vereiste managementniveau bepaalt.
Maar, zoals Peter Drucker terecht opmerkt: “ Reorganisatie is een vorm van chirurgie; en zelfs kleine operaties hebben risico's. [1] Daarnaast verandert een organisatie omdat haar leden zijn veranderd. Dat wil zeggen dat mensen, vaak een groot aantal, hun gedrag moeten veranderen en dat is nooit gemakkelijk. Dit is ongetwijfeld wat de scherpzinnige strateeg Winston Churchill ertoe bracht te zeggen: " We moeten het wisselgeld bij de hand nemen of wees gerust, het wisselgeld grijpt ons naar de keel. »
Verandering doorvoeren is allesbehalve routine
Enerzijds het typebeheer " business as usual "Doelt het bedrijf te laten functioneren door het optimaliseren van operaties, productiviteit, de kwaliteit van de aangeboden producten en diensten, relaties met consumenten, enz. Dit is wat managers dagelijks doen.
Aan de andere kant heeft de verandering tot doel de manier waarop het bedrijf werkt aan te passen, om zijn concurrentievermogen in de toekomst te behouden en te overleven. Dit is de Verbeter of kijk vooruit om te zien hoe de zakelijke omgeving zal evolueren, zodat het bedrijf hiervan kan profiteren om zich te ontwikkelen . Wanneer een verandering succesvol is, wortelt deze en wordt onderdeel van de " business as usual ».
Meestal, verandering is multifunctioneel en multidepartementaal. In feite overstijgt het vaak de managementstructuur van het bedrijf en vereist het mensen die normaal niet samenwerken om samen te werken. Nog belangrijker, het is uniek. Het bedrijf heeft in de loop der jaren misschien veel veranderingen doorgevoerd, maar elk heeft nog steeds aspecten die zich onderscheiden van de andere. De betrokkenen, de toegewezen budgetten, de betrokken processen, de scope, de context en de interne dynamiek verschillen van tijd tot tijd. Uiteindelijk is het een activiteit die veel meer onzekerheid met zich meebrengt dan het managen van de dagelijkse activiteiten. Hoeveel plannen en plannen er ook worden gemaakt, er is geen garantie dat ze ons zullen brengen waar we heen willen.
Anderszins, de verandering is tijdelijk, terwijl de dagelijkse leiding een permanente functie is. In tegenstelling tot " business as usual »Die is gebaseerd op gevestigde beleidslijnen, processen en procedures, het vormt een groot risico door zijn oorspronkelijke karakter en het feit dat het altijd veel onbekenden met zich meebrengt, wat grote vindingrijkheid vereist in het beheer ervan. Anderszins, de verandering vereist de investering van extra toegewijde middelen, vaak zeer aanzienlijk, zonder de winstgevendheid te kunnen garanderen, zoals bij dagelijkse activiteiten.
De " business as usual "Is geïnteresseerd in uitgangen , namelijk de verkochte producten en diensten. Het doel is vooral de efficiëntie van de productieketen. Dit laatste is goed meetbaar, omdat de uitgangen zijn tastbaar en op korte termijn aanwezig. Dit is bijvoorbeeld het aantal hamburgers dat wordt geserveerd in een fastfoodrestaurant.
Voor zijn deel, verandering heeft vooral te maken met resultaten , dat wil zeggen, de resultaten, de effecten, de uitkomst. Deze zijn veel moeilijker te meten, omdat ze immaterieel zijn en zich op langere termijn voordoen. We zijn dan meer geïnteresseerd in de algehele prestaties van het productieproces, in de efficiëntie ervan.
In het voorbeeld van hamburgers zegt het verkochte aantal weinig over de winstgevendheid van het bedrijf. De verandering zal er vooral in geïnteresseerd zijn, met als doel de verkoop te verhogen en de productiekosten te verlagen. Om dit te doen, wil het de perceptie van mensen die deze hamburgers consumeren verbeteren, met name met betrekking tot hun kwaliteit en hun vermogen om hun honger te stillen.
uiteindelijk, in tegenstelling tot de dagelijkse bedrijfsvoering die wordt gekenmerkt door continuïteit en herhaling, onderscheidt verandering zich door breuk, coëxistentie en herhaling. Verandering betekent immers eerst breken met het verleden. Je moet beter doen wat je dacht dat je al goed deed of, erger nog, je moet andere dingen doen met nieuwe methoden. Dit verwart en destabiliseert de getroffenen en leidt er zelfs toe dat ze aan hun vaardigheden gaan twijfelen.
Dan, voor coëxistentie, veranderen houdt in dat de nieuwe realiteit stand houdt terwijl de oude blijft bestaan. Dit leidt onvermijdelijk tot overwerk en extra stress voor de betrokkenen. Alsof dit nog niet genoeg was, veroordelen de snelheid en schaal waarmee de politieke, economische en sociale omgeving verandert alle bedrijven, vooral innovatieve KMO's, tot terugkerende veranderingen. Het gaat dus niet meer om medewerkers die zich aanpassen aan een duidelijk herkenbare situatie, maar om een reeks van veranderingen en vragen. Zo is er een zeker cynisme ontstaan bij velen van hen die tegen zichzelf zeggen: "Morgen moet het weer!" "
De omvang en aard van deze verschillen tussen " business as usual En verandering gaat een lange weg door uit te leggen dat zelfs als u wordt erkend als een buitengewone manager in uw bedrijf, u het moeilijk zult hebben om een verandering succesvol te maken als u deze als een dagelijkse managementactiviteit beheert.
Verandering, een echt project op zich
Een project is per definitie een tijdelijke organisatie, een "enkel proces, dat bestaat uit een reeks gecoördineerde en gecontroleerde activiteiten met start- en einddatums, ondernomen met het doel een doel te bereiken in overeenstemming met specifieke vereisten zoals alleen tijd, kosten en middelenbeperkingen ” (ISO10006) . Het is belangrijk om tijdelijk tijdelijk niet als kort te interpreteren. Een project kan meerdere jaren beslaan, maar mag geen permanente activiteit van het bedrijf worden. Vandaar de noodzaak om een begin- en einddatum vast te stellen. Als de doelstellingen niet worden bereikt op laatstgenoemde datum, ondanks een bepaalde respijtperiode, moet het project worden stopgezet.
De Latijnse wortel van deze naam is projecteren , wat "naar voren werpen" betekent. Het roept daarom een beweging, een traject, een relatie tot ruimte en tijd. Om een project te laten zijn, moet er een startpunt zijn waarop we vooruit kunnen gaan naar een specifiek doel. Voor een autofabrikant die duizenden auto's per dag produceert, wordt het bijvoorbeeld een project genoemd als het van plan is een geheel nieuw type voertuig te maken. Als het model eenmaal is ontworpen en de specificaties zijn bepaald, gaat het in productie en moet het project, evenals de organisatie ervan, verdwijnen.
In deze betekenis, het project is "een concept van de toekomst", een concept, maar nog geen realisatie. Het is een ding of een reeks dingen die u in een bepaalde tijd wilt doen, gebruikmakend van middelen die zijn begroot en resulterend in een reeks resultaten. Maar wees voorzichtig, dit moet nieuw zijn, iets dat nog nooit op dezelfde manier of in dezelfde context is gedaan of gedaan.
Wat heeft het voor zin om het projectconcept te gebruiken?
In feite wordt het gebruikt om systematiseren actie, alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd om een bepaald doel te bereiken. Het gaat om de oprichting van een tijdelijke ad hoc micro-organisatie samengesteld uit een min of meer belangrijke groep mensen, samengebracht met als enig doel het project uit te voeren. Hij sluit uit dat het iemand is die toevallig deze verantwoordelijkheid krijgt, samengesmolten met zijn anderen die te maken hebben met de dagelijkse leiding.
Projectmanagement biedt methoden, nauwgezetheid en een aanpak die het mogelijk maken om te gaan met de nieuwigheid, uniciteit, het onbekende, de onzekerheid en het risico dat gepaard gaat met het nastreven van het geïdentificeerde doel. Het maakt het mogelijk om het gebrek aan ervaring en eerdere praktijken met betrekking tot het beoogde specifieke doel te compenseren.
Het is dan ook duidelijk dat project en verandering hand in hand gaan en samen moeten worden bedacht. Verandering doorvoeren, hoe klein ook, moet een project worden. Het moet als zodanig worden beheerd, waarbij er met name voor moet worden gezorgd dat:
- betrokkenen begrijpen en accepteren de betekenis van de verandering/het project;
- iedereen heeft de kans en de middelen om zich aan te passen;
- de verandering wordt haalbaar geacht;
- leiders geven een voorbeeld, ondersteunen en begeleiden verandering;
- een maatstaf voor het succes van de verandering wordt geïdentificeerd en bij iedereen bekend.
Anderszins, de meeste veranderingsprojecten zijn tegenwoordig te complex om uitsluitend door het topmanagement te worden beheerd of om op de schouders van één persoon te rusten, hoe charismatisch ook. We moeten een beroep doen op stuurgroepen. Het is belangrijk om vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen en het betrokken personeel te vinden. Evenzo moeten mensen die bekend zijn met de inhoud van verandering en anderen met projectmanagement erbij betrokken zijn.
uiteindelijk, verandering is succesvol bij mensen en niet tegen hen. De kwaliteit van hun lidmaatschap en hun betrokkenheid zullen daarom bepalend zijn. Dit verklaart waarom tijd altijd een zeer belangrijke dimensie is; wat er ook voor nodig is om structuren en processen te veranderen, maar vooral zodat mensen zich kunnen aanpassen. Deze tijd wordt meestal in maanden of zelfs jaren geteld. Het adagium "Rome is niet in één dag gebouwd" is heel goed van toepassing op verandermanagement. Je moet verschillende fasen doorlopen, de ene belangrijker dan de andere.
De sleutels tot succesvol verandermanagement
Het managen van verandering is een complex proces dat varieert naargelang de unieke behoeften van elk bedrijf. Er moeten verschillende benaderingen worden gebruikt, afhankelijk van een breed scala aan factoren, waaronder het type bedrijf, de doelstellingen van de verandering en de interne en externe omgeving.
Echter, zoals de internationale verandermanagementgoeroe John Kotter treffend opmerkt: “ De meest algemene les die uit de meer succesvolle cases kan worden getrokken, is dat het veranderingsproces een reeks fasen doorloopt die in totaal doorgaans veel tijd vergen. Stappen overslaan creëert slechts de illusie van snelheid en levert nooit bevredigende resultaten op. Hij vervolgt met een nog belangrijkere boodschap: " Het maken van kritieke fouten in een van de fasen kan een verwoestende impact hebben, het momentum vertragen en zwaarbevochten winsten tenietdoen. »
De onderstaande afbeelding identificeert en toont de rangschikking van deze fasen.
Het eerste belangrijke punt om op te merken is dat we aan de drie fasen die gewoonlijk in de meeste modellen worden aangetroffen, ontdooien-wijzigen-opnieuw bevriezen, die van rooten hebben toegevoegd. In dit stadium begint de overgrote meerderheid van de mensen eigenaar te worden van de verandering. We hebben een drempel van geen terugkeer bereikt en nu hebben we het over de geldende bedrijfsmodus in plaats van over verandering.
Maar we moeten verder gaan en ervoor zorgen dat het personeel nieuw gedrag en nieuwe praktijken volledig integreert om hun taken adequaat uit te voeren met inachtneming van de normen die door hun werkgroep zijn vastgesteld. Dit gebeurt op individuele en lokale basis. De verandering moet worden geïnstitutionaliseerd, deel uitmaken van organisatorische mores. Het is in deze fase dat de meeste verwachte voordelen van verandering werkelijkheid worden.
Een tweede element om op te merken is de opstelling van deze fasen die van onder naar boven beginnen. Dit wordt met opzet gedaan om te laten zien dat iedereen moet steunen op het succes van de vorige. Urgentie of tijdgebrek is dan ook nooit een geldig excuus om één of meerdere fasen van dit proces over te slaan. De regel wordt dus dat: de realisatie van een van deze fasen verwaarlozen en …
Om erachter te komen hoe u elk van deze fasen uitvoert, kunt u de gids raadplegen. Succesvolle verandering: personeel mobiliseren en ondersteunen . U vindt er ook een reeks notitieboekjes, elk gewijd aan een groep belanghebbenden. Het geeft een overzicht van zijn verantwoordelijkheden en de specifieke taken die hem toekomen om de verandering tot stand te brengen. Ook worden instructiebladen gepresenteerd, elk gewijd aan een van de interventiegebieden in verandermanagement, namelijk: communicatie, organisatiecultuur, training, projectteammanagement, projectmanagement, management, risicomanagement, transitiemanagement, leiderschap en medewerkersbetrokkenheid.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: taken, verantwoordelijkheden, praktijken, HarperBusiness, p 549.
