Autoriteit krijgt een slechte pers, vooral in de managementwereld. Het is nog steeds nodig om het gezag van de soevereine strijdkrachten - politie, leger - te erkennen, het is noodzakelijk zodat ze onze collectieve veiligheid kunnen garanderen. De autoriteit van de deskundige is ook belangrijk: vertrouwen op degenen die het echt weten is soms comfortabel.
Maar voor de manager, nee!
Zijn rol is om buy-in op te bouwen, niet om autoriteit te tonen … Veel liever geven we hem de missie om zijn teams te "coachen" (de manager-coach), of zelfs macht te geven, zoals aangegeven door dit concept, dat de nieuwste kreet is geworden sinds de "Yes we can!" van kandidaat Barack Obama: empowerment.
Wat als we verstrikt zouden raken in de woorden, en in werkelijkheid waren de twee begrippen zo nauw met elkaar verbonden dat ze twee kanten van dezelfde medaille waren. Een stuk dat we zouden kunnen noemen: "integer en efficiënter managen"?
Enkele definities
Autoriteit : het recht om te kunnen bevelen, om gehoorzaamd te worden (in de Franse Wikipedia). Maar de Latijnse oorsprong van het woord vertelt ons meer: het heeft een nauwe band met het werkwoord augere, dat laten groeien, groeien betekent. We zijn verre van autoritarisme, dat integendeel bestaat in krimpen, vernederen! Het "recht om gehoorzaamd te worden" wordt verdiend door de intentie die het met zich meebrengt!
Machtiging : Omdat het een Engels woord is, vertrouwen we op de BusinessDictionary van internet. Het is een managementpraktijk - vertelt hij ons - waarbij het gaat om het delen van informatie, beloningen en macht met medewerkers, zodat ze initiatieven en beslissingen kunnen nemen om problemen op te lossen en de service en prestaties te verbeteren. We zullen ! Zou je hebben gezegd "laat het groeien"? De volledige definitie * neemt bovendien het idee van autoriteit over.
Autoriteit wordt gebruikt om te autoriseren
Het thema autoriteit is erg breed en kan leiden tot meerdere ontwikkelingen, afhankelijk van de invalshoek die men kiest. We hebben het hier over de autoriteit van de manager, in een organisatie die we een bedrijf noemen.
Het raamwerk op deze manier stellen is de kwestie van autoriteit niet stellen als een persoonlijk kenmerk van de 'leider', maar net zo goed als een kenmerk van de organisatie zelf. Elke organisatie heeft een "gezagssysteem", of het nu zo wordt genoemd of hoe we het liever een managementsysteem noemen, een systeem van organisatie van bevoegdheden, een systeem van delegatie …
Dit gezagsstelsel heeft een unieke functie: de organisatie in staat stellen te beslissen. In feite lijkt het veel op ons zenuwstelsel: feedback stroomt ofwel in een reflexboog of naar de hersenen, dan keuzes en beslissingen, dan stromen instructies naar actuatoren. Kun je je een complex organisme voorstellen zonder zo'n autoriteitssysteem? Hij zou dan veroordeeld zijn om alleen zijn instincten, zijn automatismen, zijn reflexen te volgen. Het is het gezagssysteem dat het complexe organisme autoriseert om keuzes te maken, om nieuwe strategieën op te stellen.
Evenzo stelt het autoriteitssysteem van het bedrijf, wanneer het goed werkt, het bedrijf in staat te veranderen, uit te vinden, te innoveren en zichzelf te bestendigen. “Goed werken” betekent dat iedereen zijn plek vindt in het systeem. Elke werknemer is in feite de houder van een deel van het gezag, dat eenvoudig kan worden gedefinieerd door elk van zijn opdrachten in niveaus te behalen: 1 - ik ben autonoom in mijn beslissingen; 2 - Ik beslis, maar valideer onmiddellijk; 3 - Ik vraag om voorafgaande toestemming.
Deze visie maakt het ook mogelijk om te onthouden wat de legitimiteit is waarop het gezag van de manager is gebaseerd! Dit komt niet voort uit zijn eigen expertise - een manager wordt verondersteld van "doen" naar "doen" te zijn gegaan. Managers die te vaak 'in plaats van' een ravage aanrichten op het gebied van motivatie, degenen die erin slagen niet in hun teams competenter te hebben dan zijzelf, richten een ravage aan op het gebied van efficiëntie. Het komt ook niet door zijn charisma! Charisma is het opperste wapen van usurpators die hun macht aan zichzelf ontlenen. De legitimiteit van de autoriteit van de manager komt tot hem door delegatie vanuit de organisatie en sluit zo aan bij wat Max Weber "traditioneel gezag" noemde.
De terecht veronderstelde autoriteit van de manager wordt dan een sleutelelement in het functioneren van het systeem, waardoor iedereen kan begrijpen waar beslissingen worden genomen. André Maurois vertelt in zijn Dialogues on Command een anekdote die zich tijdens de Grote Oorlog in de loopgraven voordeed: “In 1918 werd in een deel van mijn huis, nadat alle officieren waren gesneuveld, het bevel overgedragen aan een soldaat. In een geïmproviseerde toespraak wilde hij zijn mannen uitleggen dat ze kameraden voor hem zouden blijven, dat zijn macht niets absoluuts zou zijn, dat de sectie een kleine republiek zou zijn. 'Het is oké,' zeiden ze; laat ons alleen; bestelling." "
Natuurlijk kan het bedrijf niet worden vergeleken met de loopgraven, ook al kan de economie soms moeilijk zijn. Maar ook hier moeten soms lastige beslissingen worden genomen. Soms zijn er keuzes te maken die niet iedereen wil maken. Bestuursbevoegdheid, daar is het voor. En daarom is het, als het goed wordt ingenomen, geruststellend.
Management van de 21e eeuw: u in staat stellen het goed te doen
Dus empowerment, een droom? Verre van. De medewerkers van onze 21e-eeuwse bedrijven zijn opgeleid, geïnformeerd, staan open voor de wereld, zijn vaak competent en moeten de betekenis begrijpen van wat ze doen.
Laten we vijf seconden teruggaan naar de uitoefening van gezag. Op dit moment wilden we eenvoudig de noodzaak van autoriteit herhalen, maar we hebben niets gespecificeerd over de manier waarop deze moet worden uitgeoefend. De hierboven gememoreerde Dialoog zegt er niets over. "Orde" voorspelt niet veel goeds voor hoe het te doen.
Omdat autoriteit geen project is, is het een effect. Het gaat erom dat je het gewenste resultaat krijgt. En er zijn veel manieren om te "bestellen". Paul Hersey en Ken Blanchard, en anderen met hen, onderscheiden vier stijlen van leidinggeven, van gezag uitoefenen: de sturende stijl, de participatieve stijl, de stimulerende stijl en de delegerende stijl. En wat telt bij de keuze van de managementstijl, het is niet de a priori van de manager, maar de kenmerken van de persoon die wordt geleid volgens twee parameters: zijn motivatie en zijn competentie. De directieve gezagsuitoefening zal goed zijn bij een ongemotiveerde en ongekwalificeerde medewerker, de delegerende stijl zal worden aangepast aan een competente en gemotiveerde medewerker. Maar competentie en motivatie zijn geen statische gegevens! Een aangepaste stijl van leidinggeven zal helpen om de competentie en motivatie te verhogen, terwijl een niet aangepaste stijl het tegenovergestelde effect zal hebben.
De empowerment is er. Als het alleen maar een kwestie was van het geven van een beetje "macht" aan degenen die al over alle elementen beschikken om het uit te oefenen, zouden we niet langer in het management zitten, maar in de eenvoudige onderhandeling over de wijze van bestuur. Manager bestaat er veeleer in om geleidelijk het grootste aantal van zijn medewerkers te leiden om motivatie en competentie te verwerven, zodat de delegerende modus kan worden veralgemeend.
Zo wordt het op gepaste wijze uitoefenen van het gezag voor de leidinggevende een instrument ten dienste van een strategische intentie: de empowerment van deze medewerkers.
Nieuwe vaardigheden om autoriteit uit te oefenen
Dit vereist natuurlijk complexere managementvaardigheden dan die welke zouden volstaan om "mono-stijl" te zijn. Een Deens spreekwoord herinnert eraan: "Als de autoriteit geen oor heeft om te luisteren, heeft ze ook geen hoofd om te bevelen"!
De eerste van de noodzakelijke vaardigheden is inderdaad luisteren. Je gezag uitoefenen is niet eerst spreken, het is eerst luisteren, observeren, om je te kunnen aanpassen. Het is dan om te begrijpen waar de inspanning op gericht moet zijn: betekenis geven aan het trainen van degenen die moeite hebben om zichzelf te motiveren, of vaardigheden aanreiken om degenen te verzekeren die nog niet weten hoe ze het goed moeten doen … Het is ook weten hoe ze win-win-oplossingen bouwen door de belangen te ontcijferen die achter een bepaald verzet op het spel staan.
En het is vooral weten hoe je moed moet tonen om je rol op je te nemen, en onderscheidingsvermogen om die op het juiste niveau en op de meest eerlijke manier uit te oefenen. Als charisma deze mengeling is van moed, luisteren en onderscheidingsvermogen, dan is het inderdaad een eigenschap van een eerlijke en effectieve leider. Als hij gewoon de "charme" is die ervoor zorgt dat degenen die je "charmant" vergeet de legitimiteit van zijn autoriteit in twijfel te trekken, dan kan hij het gevaarlijkste gif van een organisatie zijn!
Autoriteit is een Januswoord: aan de witte kant is de autoriteit van de deskundige de geruststellende. Aan de donkere kant is het gezag van de kleine tiran beangstigend. Maar dit is een verkeerde benaming. Tirannen zijn tirannen juist omdat ze geen gezag hebben, noch dat van de expert, noch dat van de leider. Ze hebben alleen nog de stick. Laten we dus de "juiste autoriteit" van de manager in de plaats stellen, degene die zijn team "machtigt" om vooruit te komen, om de kracht (opnieuw) te nemen om te innoveren, te groeien, te bouwen en te winnen met integriteit. Deze "eerlijke autoriteit" maakt echte "empowerment" mogelijk, omdat het een veiligheidskader biedt waarin we weten dat er regels zijn en een scheidsrechter om ze te handhaven.
* Een managementpraktijk van het delen van informatie, beloningen en macht met werknemers, zodat ze initiatief kunnen nemen en beslissingen kunnen nemen om problemen op te lossen en de service en prestaties te verbeteren.
Empowerment is gebaseerd op het idee dat het geven van vaardigheden, middelen, autoriteit, kansen en motivatie aan werknemers, en hen ook verantwoordelijk en verantwoordelijk houden voor de resultaten van hun acties, zal bijdragen aan hun bekwaamheid en tevredenheid.
Lees meer: http://www.businessdictionary.com/definition/empowerment.html#ixzz3Jzam4aab
