Als er één situatie is die de meeste managers vrezen en vermijden, dan is het wel de conflictsituatie. Of ze nu direct en persoonlijk betrokken zijn, of dat het conflict twee van hun medewerkers betreft, de eerste reactie is ontkenning.
Om jezelf hiervan te overtuigen, vraag een manager of een zakenman om met je te praten over zakelijke conflicten: ik durf te wedden dat hij je zal antwoorden met veel voorbeelden … van anderen!
Gedurende de meer dan tien jaar dat ik managers train om conflictsituaties beter te beheersen, hebben de voorbeelden van mijn cursisten altijd gewacht tot de laatste dag van de training om onthuld te worden, en opnieuw, vaak op een verwaterde manier.
En toch bestaan ze, te oordelen naar de overvloed aan artikelen over het onderwerp. Google levert 830.000 referenties naar aanleiding van de zoekopdracht “Interne conflicten in bedrijven”! En nogmaals, door het zoeken in het Frans te beperken …
Wat als we onze kijk op conflicten zouden veranderen? John Dewey, een Amerikaanse psycholoog en filosoof uit de eerste helft van de 20e eeuw, kan er geenszins van worden verdacht een aanhanger van geweld te zijn. Als pionier van de participatieve democratie heeft hij zijn leven gewijd aan het bevorderen van zijn ideaal van sociaal liberalisme, democratie en goed samenleven. Toch was hij het die schreef: " Conflict is de vlieg van de boot van het denken. Het stimuleert observatie en geheugen . "Hij moet ons en ons team nog steeds niet vernietigen. En daarvoor, volg gewoon een paar eenvoudige regels.
Weglopen voor een conflict is de beste manier om het uit de hand te lopen
Conflict in een team is een mijn die ontploft. Maar om het te laten ontploffen, was het omdat het eerder was neergezet. Kun je je een ontmijner voorstellen die zijn ogen en oren bedekt om de mijnen niet te zien? Voor conflicten vluchten, vermijden om naar potentieel conflicterende situaties te kijken, wachten tot het laatste moment om een situatie van spanning het hoofd te bieden, is accepteren om met je ogen dicht en zonder gids door een mijnenveld te lopen.
De eerste regel is daarom heel eenvoudig te formuleren: accepteer het idee dat conflicten deel uitmaken van het normale leven van elke menselijke groep.Een goede manager is niet iemand die nooit conflicten in zijn team heeft: dat is een manager die liegt! Een goede manager is iemand die conflicten in zijn team onder controle weet te houden en er het beste uit weet te halen.
Mensenconflicten bestaan niet!
Hier is een bewering die mensen waarschijnlijk doet springen. Ik begin mijn training conflicthantering met een oefening in het analyseren van een gesimuleerde situatie, vol met verschillende potentiële conflicten, en het vragen van deelnemers om hun oorzaken te identificeren. En het mist nooit! Mensenconflicten komen eerst… En toch, laten we een stapje terug doen. Wat betekent "mensenconflict"? Zou het in het DNA van sommigen van ons zitten om bijzonder 'conflictgericht' te zijn, onherstelbaar, zoals we blauwe ogen of bruin haar hebben? Of hebben we fysiologische allergieën die ons absoluut onverenigbaar maken met bepaalde soorten mensen? Dit zou al onze huidige overtuigingen ondermijnen, die zinvol zijn, over de noodzakelijke diversiteit, over wederzijds respect, fundamentele gelijkheid tussen alle mensen, enz.
3 bronnen van conflict
Maar laten we gerust zijn: er zijn conflicten TUSSEN mensen, maar geen conflicten VAN mensen. In werkelijkheid is er drie bronnen , en slechts drie bronnen, voor alle conflicten in de wereld: betwiste toegang tot schaarse middelen , de " religieuze oorlogen ”, in de brede zin van het woord, en wraak . Deze taxonomie is niet alleen bedoeld om de geest te bevredigen voor een verklarend systeem, maar maakt het ook heel operationeel mogelijk om te ontcijferen wat er gebeurt als we twee van zijn beste medewerkers "crêper le bun" zien, en laat vooral toe om effectief in te grijpen.
Door de bron van het conflict te noemen, temmen we het in feite gedeeltelijk. En we leggen de basis voor wat een win-win-onderhandeling kan zijn.
- Toegang tot schaarse middelen. we kunnen vaak, als we er niet in slagen de broden te vermenigvuldigen, harmonieuze distributieoplossingen vinden, zelfs in sommige gevallen beseffen we dat de hulpbron niet onherstelbaar zo schaars is. Erkenning van de baas, een glimlach, een hallo, bijvoorbeeld, hebben geen reden om schaarse middelen te zijn. En toch …
- De "religieuze oorlogen" : Geconfronteerd met deze, is het in praktijk brengen van deze zeer mooie zin van Gregory Bateson een buitengewoon effectief antwoord: " Wijsheid komt om de tafel zitten als we over onze verschillen praten zonder dat we die willen veranderen. »
- Wraak . Teruggaan naar de bronnen helpt vaak om het conflict onschadelijk te maken. Ik herinner me een van mijn stagiaires, de baas van een hotel, die niet begreep waarom twee van haar schoonmaaksters hun tijd doorbrachten met vechten, totdat het licht van 'mogelijke wraak' op haar schijnt. De een had lang geleden - en in het bijzonder vóór de overname van het hotel door deze nieuwe baas - een vriend van de ander "aangeklaagd" wegens een schijnonderbreking. Door de oorzaak te achterhalen, was het in dit geval mogelijk om de zaak recht te zetten en tegelijkertijd deze manager vrij te pleiten die zich afvroeg wat ze had kunnen doen om het probleem tussen haar twee medewerkers niet op te lossen!
Omdat het begrijpen van de bron van een conflict geen academische kwestie is, maar een kwestie van keuze natuurlijk van actie . Een van de redenen dat managers vaak te laat of helemaal niet ingrijpen om een conflict tussen hun medewerkers op te lossen, is de terechte angst dat een lastige interventie meer kwaad dan goed zal doen. En het is waar dat proberen een geschil dat verband houdt met een "religieuze oorlog" te beslechten door iets meer middelen te geven, of, omgekeerd, proberen een conflict van middelen op te lossen door tolerantie te bevorderen, niet alleen tijdverspilling is, maar kan leiden tot een overeenkomst die de manager goed zou doen: de twee "tegenstanders" die zich tijdelijk tegen hem verzoenen.
De tweede regel is immers ook gemakkelijk te formuleren: neem voordat je in een conflict grijpt de tijd om te begrijpen welke van de drie mogelijke bronnen van conflict de dominante is.En vooral niet verschuilen achter het scherm van 'mensenconflicten', vaak een voorwendsel om niet te kijken naar de eigen bijdrage van de manager aan het ontstaan van het conflict. Omdat schaarse middelen, godsdienstoorlogen, zelfs bepaalde wraakacties soms hun oorsprong vinden in eerdere managementfouten, die het conflict tussen twee werknemers aan het licht kan brengen. Zou het niet slimmer zijn om het te gebruiken als een kans om te verbeteren in plaats van ervoor weg te lopen?
"Onderhandel nooit met onze angsten, maar wees nooit bang om te onderhandelen"
Het einde van een conflict is ALTIJD een onderhandeling. Want een arbitrage door de manager zal het conflict waarschijnlijk niet beëindigen, maar uitstellen. Het is in dit stadium essentieel om te sorteren tussen: twee soorten autoriteit : die van manager en dat van bemiddelaar.
Twee soorten autoriteit
De autoriteit van de manager
Het heeft duidelijk zijn plaats in conflictbeheersing: in preventie. Het voorkomen van conflicten steunt op twee soorten complementaire acties. Degenen die bestaan uit mogelijke bronnen elimineren, van de drie bovengenoemde families van oorzaken, zijn het meest effectief, maar ze zijn niet altijd mogelijk. Het blijft dan om installeer een afschrikmiddel, waardoor discussiëren om tot een overeenkomst te komen "winstgevend" is dan het zoeken naar conflicten. En daar is het de autoriteit van de manager, zoals het al vaak is genoemd in artikelen van Manager-go, die online komt.
Maar hoe hard je ook je best doet, er zullen altijd momenten zijn waarop er een conflict uitbreekt tussen twee medewerkers, zonder dat de een of de ander duidelijk "fout" wordt verklaard. De rol van de manager is dan, als die er is, een bemiddelaar te zijn, en daarom zijn inspanningen te wijden aan het helpen van zijn medewerkers in conflict om tot een echte win-win-oplossing te komen.
Het zou te lang duren om hier de fasen van zo'n onderhandeling, in het Engels ook wel "principiële onderhandeling" genoemd, in detail te beschrijven. De werken van Fischer en Ury zullen nuttig zijn voor degenen die verder willen gaan. Maar laten we ons de basisregels herinneren die de manager-bemiddelaar dan moet handhaven: weiger loopgravenoorlog; overgaan van posities naar een identificatie van de criteria, van de belangen die op het spel staan; wederzijdse erkenning verkrijgen van de verdiensten van de criteria van de andere partij; stimuleer de creatieve zoektocht naar nieuwe opties die kunnen voldoen aan de criteria, de belangen die op het spel staan, en weiger vooral altijd absoluut mensen aan te vallen.
De bemiddelaar houding
Dit is ook een autoriteitshouding die zichzelf tot doel stelt belanghebbenden te "dwingen" om de spelregels, de fasen van een proces van zoeken naar onderhandelde oplossingen, te respecteren. Maar deze bevoegdheid wordt niet op dezelfde manier uitgeoefend als wat een manager meestal doet: het gaat niet om resultaten, maar om proces; het bestaat niet in het aangeven van de richting, maar in het vrijmaken van de mogelijke paden. De absolute neutraliteit van de bemiddelaar is hiervoor de beste garantie.
De derde regel om managers te helpen conflicten binnen hun teams beter te beheersen, kan dan als volgt worden geformuleerd: weet hoe u uw autoriteit verstandig kunt gebruiken. Die van de manager om VOORDAT te ontmoedigen, die van de bemiddelaar om een verklaard conflict te verlaten.Een management op basis van respect is een goede manier om deze bemiddelende houding te faciliteren. Omdat het succes is gebaseerd op echte neutraliteit die de partijen respecteert, en dit is erg moeilijk om te improviseren als het warm is!
FLAT-conflicten
Conflicten horen bij het leven, en toch is de meest voorkomende neiging om het te vermijden, er niet over te praten. Laten we deze trend keren. Een zeer oude wijsheid zei: " Als men vrede wil moet men zich op een oorlog voorbereiden ". Ik stel voor om verder te gaan dan deze simpele aansporing tot afschrikking door te suggereren: " Als je vrede wilt, plaats conflicten dan op FLAT »
Om plat te maken, in dit geval, is een methode in vier stappen : P voor Prevent, L voor Limit, A voor Accept en T voor Profiteer. Dit artikel is te kort om al deze vier keer in detail te beschrijven. Maar de drie hierboven genoemde regels maken er deel van uit.
Dus FLAT, conflicten verliezen hun verwoestende karakter om (opnieuw) te worden wat Dewey zei: " dacht teken vlieg ". En word in het bedrijf een geweldige kans om vooruit te gaan naar een vruchtbare confrontatie van ideeën en naar een beter management.
Zijn bijdragen op Manager GO!
