Veranderen is de meest natuurlijke zaak, het is de definitie van het leven. Verandering kan vele vormen aannemen en op verschillende manieren worden gewaardeerd; het kan een evolutie of een revolutie zijn, een continuïteit of een breuk, een hoop of een desillusie.
"Alles gaat voorbij en niets is stabiel", citeerde Heraclitus in Plato, Cratylus, 401d5
Het is dus een kwestie van het waarderen zowel in zijn vorm als in zijn substantie, maar ook en vooral in zijn waarneming, omdat meer dan een doel op zich, verandering is inderdaad een middel.
Volgens de Harvard Business Review mislukt bijna 85% van de projecten omdat ze de menselijke dimensie die nodig is voor hun succes niet begrijpen.
Inzicht in het belang van de menselijke factor en het beheer ervan in een transformatieprogramma is essentieel om het succes van de verandering te verzekeren, dat wil zeggen de effectiviteit en efficiëntie ervan: dat alle deelnemers actoren worden in een positieve dynamiek.
Perceptie van verandering
Objectief gezien is verandering de overgang van situatie A naar situatie B.
Laten we aannemen dat voor en tegen de noodzaak en de mogelijkheid zijn bestudeerd, gepland en georganiseerd en dat het project niet alleen realistisch en levensvatbaar is, maar ook door de omstandigheden wordt vereist. We gaan hier niet in op de kwestie van analyse, auditing, management en piloting van verandering, oftewel het waarom en hoe van verandering. De eerste vraag die moet worden gesteld, is de geschiktheid van de verandering met de perceptie ervan.
Het objectieve beeld van verandering valt niet noodzakelijk samen met het cognitieve beeld ervan.
De perceptie van de beginsituatie A kan bijvoorbeeld worden ondergewaardeerd en kritischer worden gedacht dan objectief. Het startpunt van de verandering zal worden ervaren als A', net zoals de doelsituatie B cognitief kan worden overschat als B', zodat de verandering A - B wordt ervaren als A'- B' met een indrukinspanning die daar niet mee overeenkomt gepland.
Als het project het werken binnen het A - B-paradigma vereist, moet het management rekening houden met A '- B'.
Zeker, A ’- B’ is puur subjectief, maar het is juist omdat het is, dat het cognitief is, dat het ons hier interesseert: het is precies de menselijke factor en zijn manier om de wereld te bedenken . Dit ontwerp is niet noodzakelijk in overeenstemming met de objectieve situatie van de wereld , verstoken van overtuigingen en emoties. En Dit is bovendien de reden waarom dit niveau vaak wordt weggelaten bij het managen van verandering en dit is heel vaak de reden waarom transformatieprojecten mislukken . Niet omdat ze slecht doordacht zijn, maar omdat ze niet gericht zijn op de mens: vergeten degenen die de verandering zullen maken en ervaren.
Herken de emotionele impact van verandering
Het eerste wat je moet doen om verandering te managen, dat wil zeggen om het vanuit een menselijk oogpunt te ondersteunen - in die zin vat ik de uitdrukking "veranderingsmanagement" op - is te erkennen dat de verandering een effect kan hebben , een impact, op mensen. Mensen verzetten zich niet tegen verandering, maar angst voor verandering.
Erkennen betekent niet het verantwoorden van reacties, maar simpelweg in overweging nemen. Het gaat niet om aardig zijn, het gaat om empathisch zijn. Soms kan deze eenvoudige houding en houding, indien gemanifesteerd op een manier die als oprecht en open wordt ervaren, voldoende zijn om vertrouwen op te bouwen en de stress van het waarnemen van verandering te verminderen. Bijvoorbeeld, door te luisteren naar mensen die vrijuit praten over de verandering en hoe zij zich daarbij voelen. Rond de tafel, luister, niet oordelen, Het is niet ingewikkelder dan dat. Organiseer momenten van expressie op deze manier, en je zult zien welk verschil het maakt.
Overweeg de collectieve en sociale dimensie van verandering
Het is ook belangrijk om beschouw de verandering als een geheel : houd rekening met mensen in hun relaties en niet alleen individueel. Een verandering leidt per definitie tot een transformatie van relaties: sommige kunnen verloren gaan, andere gewonnen of gewijzigd in hun hoeveelheden of kwaliteiten. Op menselijk niveau moeten de team- en sociale relaties in overweging worden genomen en niet alleen de individuele psychologische effecten. Meer dan de veranderingscurve, zijn het de culturele transformatiebenaderingen van het bedrijf die hier nuttig zijn.
Ontken de individuele impact van verandering niet, maar begrijp dat de meest stressvolle transformaties culturele transformaties zijn : verlies van sociale status, bijvoorbeeld. Stelt u zich eens voor dat u uw hiërarchische, meerlagige business wilt transformeren in een vrijgemaakt model met minimale lagen. Zelfs als iedereen het belang en de effectiviteit van de nieuwe organisatie kan erkennen en accepteren, zal een van de knelpunten van het project de ondersteuning van het ego zijn van de managers die de indruk dreigen te krijgen macht en belangrijkheid te verliezen. Zelfs als dit niet het geval is, is de indruk voldoende om gevoel, wrok, frustratie en dus afstand te creëren, wat kan leiden tot sabotage, rebellie of berusting.
Bij een groep horen is voorspelbaar zijn door zijn leden, aldus Ray Birdwhistell. Sociaal imago, plaats onder en met anderen is enorm belangrijk. De legitieme angst die met verandering gepaard gaat, is de individuele plaats en het daaruit voortvloeiende sociale evenwicht. Als u een kantoorruimte herstructureert, zal de belangrijkste zorg niet relevantie of productiviteit zijn, maar waar is mijn kantoor nu?
Het overwegen van steun voor verandering op collectief niveau betekent begrijpen dat teams incubators zijn van emoties, als deze negatief zijn, versterken ze angst en weerstand tegen verandering, als deze positief zijn, brengen ze een constructieve dynamiek met zich mee.
Betrekken om deel te nemen
De beste oplossing om aan verandering deel te nemen, is niet om degenen die het meemaken het gevoel te geven dat ze het ondergaan, maar dat ze er integendeel de actoren van zijn.
Leg in het verhaal van de herinrichting van het kantoor een kader vast om het beoogde doel te bereiken en laat binnen dit kader het initiatief over aan degenen die er gaan werken: ze vestigen zich waar ze willen en dat ze het kantoor inrichten naar hun houden, binnen het gegeven kader. In het voorbeeld van de organisatorische transformatie van het bedrijf, laat de managers stroytelling ontwikkelen, ze zullen zelf ambassadeurs van verandering worden, ook al worden ze het meest getroffen. Als de verandering van binnenuit komt, dan groeit het, het groeit, als een plant. Als verandering wordt opgelegd en assimilatie niet wordt verzekerd door degenen die het ervaren, dan ondergaan ze het en beschermen ze zich ertegen als tegen agressie, om het af te wijzen. Niet alleen duurt de transplantatie niet, maar bovendien brak het een dynamiek en brak het vertrouwen, zodat het niet langer mogelijk is om terug te gaan, het project te stoppen en te hopen terug te keren naar een eerdere status quo. Degenen die verandering ervaren, moeten de actoren zijn om het te assimileren.
Door de deelnemers te betrekken bij het zijn van veranderingsagenten, moeten ze begrijpen dat de verandering hen aangaat, het is hen voor te stellen als auteurs van hun eigen geschiedenis, het is te bedenken dat het project zonder de menselijke factor op papier zal blijven en niet nooit zal worden effectief is, betekent dit dat we ze verantwoordelijk maken, ze het belang geven dat ze verdienen.
Tot slot
Het succes van een project, dat noodzakelijkerwijs verandering met zich meebrengt - waarde creëren die we bijvoorbeeld nog niet hebben - omvat organisatie en planning, maar ook en vooral ondersteuning en ontwikkeling van de menselijke factor. Als we de definitie van filmmaker van Sidney Lumet parafraseren, kunnen we zeggen dat: de rol van de coördinator / manager / projectmanager is ervoor te zorgen dat iedereen hetzelfde project doet. Succes en prestaties hangen ervan af.
Het managen van verandering komt neer op het zorgen voor de noodzakelijke en voldoende voorwaarden voor deelnemers om agenten van verandering te worden, rekening houdend met hun perceptie van de verandering, hun emoties, de collectieve en sociale dynamiek, evenals de communicatie en de betekenis die ze aan de verandering geven. projecteren. Deze eenvoudige en gezond verstand acties zorgen ervoor dat de 15% van de projecten kan slagen.
Waarom niet proberen ?
