Robert Blake - doctor in de psychologie en rechten - en Jane Mouton - ook doctor in de psychologie, beide managementtheoretici, werkten in de jaren '60 en '70 samen aan de Universiteit van Texas en formaliseerden "het managementraster".
Dit managementraster definieert verschillende gedrags-leiderschapsmodellen volgens 2 criteria: zorg voor winstgevendheid enerzijds en anderzijds interesse in de menselijke factor .
5 hoofdtypen van beheer, gemakkelijk te identificeren en in kaart te brengen, worden dus gekenmerkt door deze matrix.
Het Blake en Mouton-raster - Principe
Deze managementmatrix draait om 2 assen:
- op de x-as: management interesse in productie (resultaten, winstgevendheid, bereiken van doelstellingen),
- in ordinaat: aandacht van de manager voor de mens (welzijn, interpersoonlijke relaties, behoeften van medewerkers).
Blake en Mouton snijden hun grid in 9 waarden voor elke as . Het resultaat van deze analyse is de ontwikkeling van 5 overheersende managementstijlen afhankelijk van de mate van zorg van de manager voor de resultaten in combinatie met zijn aandacht voor de menselijke factor. Het eerste cijfer geeft de waarde voor de oriëntatiegraad "productie" - abscis, het tweede voor Mens - ordinaat.
De 5 belangrijkste managementstijlen in detail
(1,1) "Laat het zijn"
Managementstijl gekenmerkt door a laks beheer . Dit managerprofiel vermijdt elke moeilijke situatie (conflicten, confrontaties, enz.) en neemt geen standpunt in over de onderwerpen waarvoor hij verantwoordelijk is. Dit type manager maakt zich weinig zorgen, of het nu gaat om de behaalde resultaten of zelfs om het welzijn van zijn team. Hij is een voorstander van de minste inspanning. Je zou kunnen zeggen dat hij het absolute minimum doet om zijn baan te behouden.
De effecten : chronische disfunctie van de organisatie en permanente betwisting van medewerkers.
(1.9) "Sociaal"
Beheertype: soms beschreven als paternalistisch, participatief of zelfs "country club" - "recreatiekamp" - voor onze vrienden aan de overkant van de Atlantische Oceaan. Werknemers staan centraal in de zorgen van dit type manager. Er wordt naar hen geluisterd, verwend. De manager ontwikkelt kwaliteitsrelaties met zijn team, zonder zich per se zorgen te maken over de gestelde doelen.
Maar is dit type management echt gericht op het team en het welzijn, de ontwikkeling van elk individu of eerder op de wens van een manager om gewaardeerd te worden door zijn medewerkers?
De effecten van sociaal management : goede werksfeer, maar productie loopt terug, constructieve feedback vaak afwezig.
(5.5) "Gemiddeld"
Deze managementstijl is: ook wel politiek genoemd . Het vertegenwoordigt de weg van de balans tussen oriëntatie op de mens (rekening houdend met de behoeften) en resultaten. De manager die een managementmodus aanneemt die 'intermediair' wordt genoemd, is de man van het compromis: productiviteit natuurlijk, maar niet tegen elke prijs, vooral met betrekking tot de ontwikkeling van de mensen in zijn team.
De gevolgen van middenmanagement : door alles te willen verzoenen, blijven de resultaten zeer middelmatig en presteert het team verre van optimaal.
(9,1) "Gefocust op de taak"
Een autoritaire stijl die wordt veroorzaakt door de viscerale angst voor het falen van de manager gericht op productie ten koste van de mens. De manager die deze houding aanneemt, gebruikt zijn medewerkers als pionnen die hij slim plaatst om de gestelde doelen te bereiken. Om dit te doen, gebruikt hij een batterij aan hulpmiddelen om zijn ondergeschikten te controleren die moeten gehoorzamen zonder… vragen.
De effecten : prestaties op korte termijn, maar demotivatie van het personeel (die niets anders doet dan bevelen opvolgen zonder ooit iets te kunnen bieden).
(9.9) "Integrator"
Hier Wij optimaliseert human resources om gedeelde doelstellingen te bereiken. Het idee van een team is belangrijk. De manager neemt een democratische houding aan. Hij is een ruimdenkend, charismatisch en vaak inspirerend persoon. De betrokkenheid en participatie van iedereen is maximaal. Collectieve intelligentie staat ten dienste van de organisatie.
Voordelen: : oriëntatie waarbij medewerkers betrokken zijn, wat leidt tot hoge prestaties, beter omgaan met conflicten en periodes van stress en betere beslissingen. Een model waar iedere manager idealiter naar zou moeten streven, ook al blijft deze stijl van leidinggeven relatief moeilijk toepasbaar op grote schaal.
Toepassingen van de matrix
Het Blake en Mouton rooster kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt:
- steun haar managementmethode aanpassen aan de verwachtingen en de context, met een zekere afstand om niet in de val te lopen van een bijna systematische 9,9 bij zelfevaluatie.
- managementanalyse en coaching : een extern perspectief laat een meer gedetailleerde analyse toe van de overheersende leiderschapsmodus van een bepaalde manager en maakt zo subtielere correcties in de managementmodus van deze laatste mogelijk.
Voordelen en beperkingen van deze managementmatrix
Voordelen van het 2-dimensionale beheerraster
Deze matrix maakt het mogelijk om de hoofdlijnen van de verschillende soorten leiderschap te definiëren en alle managers bewust te maken van hun dominante managementstijl.
Bovendien is het een interessant hulpmiddel voor de manager die met behulp van dit raster en in alle objectiviteit zijn managementstijl kan aanpassen en/of corrigeren.
Grenzen van het Blake en Mouton raster
De stijl van leidinggeven is niet beperkt tot de doelstellingen en de mens. Ook al weerspiegelt dit raster min of meer de persoonlijkheid van de beheerder, het beperkt zich niet tot deze twee componenten alleen. De vaardigheden van de manager, met name de soft-skills die hij laat zien, zijn allemaal elementen waarmee rekening moet worden gehouden. Ook moet rekening worden gehouden met de context en de huidige situatie.
Bepaalde leiders hebben soms meerdere soorten management waarmee ze goochelen volgens hun ambitie.
Bovendien kan het gebrek aan objectiviteit van de beheerder de analyse soms vertekenen. Wat deze laatste waarneemt met betrekking tot zijn managementstijl, kan door zijn medewerkers heel anders worden waargenomen.
