Natuurlijk vertel je het me!
In een veranderende en moeilijke context moet elk bedrijf zijn best doen. Als we alleen de kosten van werving en de tijd nemen om vaardigheden te ontwikkelen, zeggen we tegen onszelf dat we er alle belang bij hebben om onze potentiële werknemers te identificeren om ze in de watten te leggen.
Al snel rijst dan de vraag hoe high potentials te beoordelen en met welke criteria. En buiten het identificeren van hen om ze te behouden, wat ga ik doen met deze gemeenschap als ik eenmaal geïdentificeerd ben? Wat bied ik ze aan? Om nog maar te zwijgen van de weerstand die moet worden beheerd, zoals: riskeren we niet een gemeenschap van elites te creëren? En wat als deze high potential medewerkers “de meloen pakken”? En hoe ga je om met al diegenen die niet geïdentificeerd worden als high potentials?
High potentials identificeren: een moeilijke taak
Al snel rijst de vraag naar de homogeniteit van de evaluaties en het deel van de subjectiviteit. Om hieraan het hoofd te bieden, moet het bedrijf twee parallelle benaderingen volgen:
- De eerste is om te hebben criteria voor het definiëren van potentieel, criteria die, ook al zullen ze nooit helemaal objectief zijn, het kader vormen. Wat "potentieel" wordt genoemd, is geen aangeboren en/of statische data; het potentieel bevindt zich op het kruispunt van leiderschapscapaciteiten, flexibiliteit en ambitie. De meest voorkomende fout is om systematisch elke goed presterende werknemer als "potentieel" te kiezen of te geloven dat een uitstekende beheersing van een bepaald aantal vaardigheden voldoende is. In de wereld van vandaag, waar het dringend noodzakelijk is om ons aan te passen, flexibel en responsief te zijn, is de vraag niet of we over de vereiste vaardigheden beschikken, maar of we de vaardigheden hebben om nieuwe te verwerven. Daarin ligt ons potentieel! Een high potential is dus iemand die leiderschap toont, flexibel is (zelf vragen stelt, "behulpzaam" is met de leden van zijn team, wil leren) en ambitie heeft. Ze is een persoon die wil groeien in het bedrijf waarin ze werkt en die daarom een zekere betrokkenheid toont. Een high potential is ook een persoon die presteert of beter presteert. Dit is een voorwaarde.
- De tweede benadering is organiseren "kalibratie"-bijeenkomsten op alle niveaus van het bedrijf en met een bottom-up benadering. Dit zijn bijeenkomsten die door elke manager van managers met hun lokale managers worden georganiseerd om standpunten te vergelijken. Op twee manieren interessant: deze bijeenkomsten maken het mogelijk om na te gaan of onze peers dezelfde visie hebben als de onze of dat deze afwijkt van het begrijpen waarom. Door zich te concentreren op onze high potentials, maken deze bijeenkomsten het ook mogelijk om alle ideeën van de groep te verzamelen om de ontwikkeling en professionele carrière van de high potentials van het bedrijf te ondersteunen. Een schat aan informatie, als het maar op concrete feiten is gebaseerd!
De inzet en betrokkenheid van het hele bedrijf
De kers op de taart voor onze geïdentificeerde high potentials is dat ze profiteren van zowel de visie van hun manager als die van hun collega's. Oh trouwens! Moeten we communiceren met onze high potentials? JA en nogmaals JA, op één voorwaarde echter: er zeker van zijn dat het hele bedrijf betrokken is bij dit proces van het identificeren en managen van high potentials. Eenmaal aangekondigd, zal de werknemer verwachten, en wat kan meer normaal zijn, een speciale behandeling van zijn bedrijf te krijgen. En dit is niet de verantwoordelijkheid van Human Resources. Het is die van de manager en het hele bedrijf!
Aan al diegenen die bang zijn om "met meloenen te moeten omgaan", zeg ik dat:een beoordeling als hoog potentieel is niet definitief, het wordt elk jaar herzien, soms om de twee jaar. Als het gedrag zou veranderen, zou de beoordeling ook veranderen. Voor managers is het belangrijk om hun evaluaties goed te baseren op concrete, waarneembare elementen. Dit heeft een tweede belangrijk voordeel, namelijk dat het in staat is om dingen duidelijk uit te leggen aan al diegenen die geen potentiëlen zijn. Vergeet niet dat ze vaak 80% van de werknemers vertegenwoordigen! Het is daarom essentieel om goed met hen te communiceren en hen eraan te herinneren dat ze sterke en belangrijke medewerkers zijn voor het bedrijf.
Onvoorwaardelijke steun van het management
Wat te doen met deze gemeenschap als deze eenmaal is geïdentificeerd? Je hoeft niet per se enorme budgetten te hebben, we kunnen heel simpele dingen aanbieden: ontmoet je CEO in een kleine kring voor een uitwisseling, ontmoet leden van het management, betrek ze bij een strategisch project, laat ze nadenken over innovatie, creëer een uitwisselingsgemeenschap, doe aan co-ontwikkeling of de uitwisseling van goede praktijken, ontmoet de Human Resources Director, de talentmanager, zoek een mentor, een coach enz … Tot slot wat belangrijk is, is om er aandacht aan te besteden. Als we ze dankzij deze identificatie gedurende het jaar hebben laten groeien, ontwikkelen of gewoon leren, dan is het gewonnen!
En op één punt wil ik sterk aandringen. Beter helemaal niets doen: geen identificatie, geen talentreview, geen programma, zonder de onvoorwaardelijke steun van de leden van het management. Als het identificeren en beheren van potentiëlen alleen HR-zaken zijn, kunt u net zo goed helemaal niets doen. Goed management vereist een echte betrokkenheid van alle leiders van het bedrijf bij de ontwikkeling van hun medewerkers. Anders zullen demotivatie en demobilisatie aanwezig zijn, gevolgd door het in diskrediet brengen van elk "programma" dat nog moet komen. Het spreekt voor zich dat dit allemaal duur, heel, heel duur is! Direct en indirect!
Concluderend, het identificeren en managen van een high potential community is een hefboom voor collectief commitment, een manier om betekenis te geven aan de werkgroep zolang we zorgen voor de objectiviteit van de criteria en de organisatie van het werk. . En in tegenstelling tot wat sommigen misschien denken, is het identificeren en managen van high potentials niet de bevoorrechte behandeling van enkelen, tegen een achtergrond van individualisme; het is een gedeelde drive voor het beste om iedereen mee te trekken!
Over de auteur
niet 
Delphine DOUETTEAU
Na 8 jaar in selectieve distributie, heroriënteerde Delphine zich op human resources. Eerst in de verkoop en ondersteuning van executives en senior executives, bedrijven van elke omvang, bij Moortgat (management, sales, timemanagement en spreken in het openbaar), daarna bij een publiek van verkopers en salesmanagers (75 personen), intern bij Automatic Data Processing (werving, on-boarding, coaching, training).
Het vormt nu het hart van de HR-transformatie van ADP en is een expertisecentrum dat alle onderwerpen met betrekking tot talent (identificatie, acquisitie, ontwikkeling en behoud van talenten) samenbrengt.
Bezoek zijn LinkedIn-profiel
