"Een goede Manager" zijn of in ieder geval als zodanig beschouwd worden, is zeker niet voor iedereen weggelegd. Bovendien zijn de verwachtingen, rollen en contexten in de afgelopen decennia dubbelzinniger en complexer geworden. De fundamenten van de bestuurlijke autoriteit zelf zijn geleidelijk heroverwogen, in twijfel getrokken en blijven dat, met name vanwege maatschappelijke, organisatorische, culturele en technologische ontwikkelingen.
En dit, over het algemeen, zonder dat de Managers het echt beseffen en begeleid zijn in deze nieuwe dynamiek en deze veranderingen. Temeer daar de notie van autoriteit die inherent is aan de rol van Manager meer impliciet dan expliciet is. Als gevolg hiervan zijn de contouren in de loop van de tijd steeds vager geworden.
Verschillende dimensies in autoriteit
De bevoegdheid van de Beheerder kan namelijk gebaseerd zijn op meerdere min of meer uitgesproken dimensies. Of :
- de "hiërarchische en controle"-dimensie die tot dusverre overheersend was sinds het begin van de 20e eeuw en uitvloeisel van de ondergeschikte positie van werknemers,
- de “charismatische” en meer individuele dimensie van de Beheerder,
- de dimensie met betrekking tot vaardigheden, competenties en ervaringen.
Bovendien gaat de kwestie van gezag zelf verder dan de Manager. Dit in die zin dat het ook afhankelijk is van de cultuur van het bedrijf, zijn organisatie en in toenemende mate zijn informatiestroommodaliteiten, evenals het ontstaan van nieuwe eisen aan de kant van de medewerkers.
Wanneer digitaal een revolutie teweegbrengt in autoriteit
Het voorbeeld van het beheer en de validatie van verlof is op dit punt symptomatisch voor de evolutie van de rol van de Manager. Als de manager in het verleden specifiek werd gevraagd door zijn medewerkers en in relationele interacties als het gaat om het plannen en plannen van verlof, is de realiteit tegenwoordig in veel bedrijven wezenlijk anders geworden. Nu organisaties zo geleidelijk geautomatiseerde stromen van verlofaanvragen en -validaties hebben ingevoerd, hoeveel mensen zitten nu met processen waarmee werknemers hun verzoeken direct online indienen zonder dat er een specifieke uitwisseling is met hun manager? Managers, die ook verdrinken in de stroom van e-mails, passeren dan, voor sommigen, naast validatieverzoeken en worden door HR eraan herinnerd dat ze niet op tijd op de knop "valideren" hebben geklikt. Of erger nog, worden geconfronteerd met het voldongen feit van de afwezigheid van hun werknemers, voor een paar vrije dagen, in gevallen van verzoeken die als "standaard gevalideerd" worden beschouwd bij gebrek aan expliciete weigering.
En hoe zit het met de positionering van de Manager, die met zijn team aan de slag is gegaan in organisaties die matrix zijn geworden, waardoor zijn medewerkers directer in interactie gaan met hun stakeholders. Dit, ongeacht hun positie in de organisatie, in het bijzonder dankzij de ontwikkeling van projectmodi en steeds meer faciliterende en samenwerkende communicatiemiddelen? Of managers, die geleidelijk aan systemen voor interacties en het identificeren van de vaardigheden van hun medewerkers leren kennen, onafhankelijk van de gebruikelijke managementbeoordelingsstromen? Hoeveel Managers zullen dus waarschijnlijk meer te weten komen over hun medewerkers, via netwerken en sociale media zoals Linkedin, Viadeo, Twitter, enz. die gebaseerd zijn op de HR-tools die in hun bedrijf aanwezig zijn?
Nieuwe uitdagingen voor managers
Welke houding en aanpak moet je daarom ontwikkelen als Manager in het digitale tijdperk? Zowel als reactie op nieuwe verwachtingen, als met betrekking tot veranderingen in de spelregels, waar in een wereld waarin informatie toegankelijker, instantaan, transversaal is geworden, de Manager zich steeds minder in de positie van "belt van top- down en bottom-up distributie. Zoveel nieuwe realiteiten die ertoe leiden dat het nieuwe problemen van differentiatie onder ogen ziet en zich meer en meer richt op andere managementbenaderingen dan die waarop het tot dan toe vertrouwde.
Dus, in dit perspectief, waarom niet gewoon beginnen als manager, door opnieuw verbinding te maken met de eigenlijke en etymologische betekenis van het begrip autoriteit, en dus met het idee van "degene die toeneemt", "die mensen laat groeien" ? ?
De Manager wordt zo een "katalysator van talenten", "een bevrijder van potentieel en initiatieven", een "interpersoonlijke facilitator", ten dienste van zowel het individu als het collectief , in zijn vermogen om samenwerking te ontwikkelen, creativiteit te bevorderen, om te gaan met interpersoonlijke conflicten en de voorwaarden voor motivatie en toewijding te vergemakkelijken. Met andere woorden, zoveel componenten die meer in het bijzonder bevorderlijk zijn om het in het huidige tijdperk te legitimeren, in de ogen van zijn medewerkers. En zo een autoriteit te ontwikkelen die gebaseerd is op vertrouwen en die in feite, natuurlijker, resulteert in competenties, bekwaamheden en gedragingen gericht op de menselijke relaties.
In elk geval, een manager die zijn medewerkers, zijn team, kan "verhogen, ontwikkelen en groeien", zal vandaag meer in het bijzonder de adhesie en de erkenning van zijn medewerkers opwekken dan een manager die een houding van controle en verwijzing naar zijn status in de organisatie bevoorrecht, in geval van problemen . Bovendien is het door een gebrek aan natuurlijk gezag, van erkende legitimiteit, over het algemeen goed dat een Manager dan meer kans loopt te vervallen in "autoritarisme", dwang, " Ik ben je manager, ik vraag je dit te doen, en het is zo … ". En in dit geval geldt: hoe minder een leidinggevende beslissing wordt begrepen en geaccepteerd door een werknemer, hoe minder gezaghebbend deze is, en dus hoe meer er mogelijk bindende maatregelen nodig zijn om deze effectief te maken.
Laten gaan
Het feit blijft echter dat het uit een hiërarchische houding komen in deze niet principieel vanzelfsprekend is, omdat het het vermogen vereist om los te laten en bepaalde angsten, bepaalde overtuigingen die verband houden met de eigen rol, de eigen rol, de macht en de positionering ervan in de organisatie te overwinnen. Vooral omdat we ook in een enigszins "schizofreen" tijdperk leven. Dit combineert zowel het idee van de manager om mislukkingen breder te accepteren en toe te staan, om meer agile en innovatieve benaderingen binnen zijn teams te promoten, terwijl hij binnen een operationeel kader blijft dat wordt beheerst door ondergeschiktheid, waardoor de facto respect voor de regels en de kracht van sancties wordt opgewekt.
Zoveel realiteiten die vereisen dat de manager zijn emotionele intelligentie, zijn leidinggevende moed en zijn interesse om zijn werknemers beter te leren kennen steeds meer ontwikkelt, om hun motiverende factoren, hun behoeften, hun sterke punten, hun verantwoordelijkheden beter te begrijpen. . Terwijl hij er steeds meer naar streeft zijn ego te negeren, is het aan hem om zich meer open te stellen voor de ideeën van de leden van zijn team, hun toename in autonomie en op hun individuele ritmes te accepteren, en het idee te integreren dat om de managementambitie van de ontwikkeling van zijn medewerkers, het is de kans om tijd vrij te maken, die waarschijnlijk zijn eigen ontwikkeling en zijn eigen evolutie bevordert.
Uiteindelijk is het vandaag niet zozeer de autoriteit in de "hiërarchische" zin die de Manager maakt, het is omgekeerd de kwaliteit van zijn management die "gezaghebbend is", en die de basis vormt van de erkenning die kan worden bereikt. medewerkers hebben. En hoe meer digitale interacties zich daarbij ontwikkelen, hoe belangrijker het als Manager wordt om echt in contact te zijn met zijn medewerkers en te focussen op waardevolle menselijke interacties.
