Er was een tijd, door sommigen gehaat en door anderen betreurd, dat conflicten tussen medewerkers door de manager in de kiem werden gesmoord.
De laatste zou kunnen zeggen: "Dat is genoeg! Ben je het daarmee eens of ik neem zelf de juiste beslissing! Hij zou zelfs een morele les kunnen toevoegen als: "Jullie zijn volwassen, kom op, gedraag je niet als kinderen op het schoolplein. serieus werk veronderstelt een goede verstandhouding tussen allen! "
Hoewel de wensen en toespraken tegenwoordig samenwerking, matrix- en concurrentiestructuren zijn, leiden ze tot interindividuele conflicten die managers moeilijk kunnen beslechten, omdat ze geen directe toegang hebben tot alle feiten en resultaten die ze genereren. Morele aantrekkingskracht is inefficiënt, en medewerkers van sociale media hebben de neiging om rationele argumenten te vervangen door misbruik en schelden. Als de manager een oogje dichtknijpt voor deze conflicten, ontaarden ze in symmetrische escalaties.
Hoe begint een symmetrisch klimmen?
Neem een ogenschijnlijk eenvoudig voorbeeld. Twee werknemers van een prioritair project worden geconfronteerd met een probleem tijdens het afwerkingsproces, waardoor de deadlines kunnen oplopen. Laten we ze Gilles en Luc noemen. Ik schrijf de bouwstenen van klimmen vetgedrukt.
- Gilles : « ik zeg het je , dat om het probleem op te lossen, men moet pas de X-methode toe."
- Lucas : « Ben je gek , het is de Y-methode die is het beste . »
- Gilles : « Ik heb gelijk , bovendien heb ik net een cursus probleemoplossen gevolgd, ook al heb je dat niet gedaan . »
- Lucas : "Dit is geen stage die zal maak je slimmer ! »
- Gilles : « In ieder geval , ben jij de specialist in diagnostische fouten. "
- Lucas : « En jij , iedereen in het team denkt dat jij bent koppig . »
Ik laat je het volgende raden… .
En gedurende deze tijd is de energie van de twee hoofdrolspelers gericht op het conflict, niet op het oplossen van het probleem.
De vier sporten van een symmetrische escalatie
Conflicten in een professionele context komen het vaakst voor in noodsituaties, verdoving en disfunctie. Emoties prevaleren dan boven reflectie. De vier fasen van een escalatie zijn van de minst ernstige tot de meest ernstige:
- 1. Een of meer verschillen in perceptie van de ten laste gelegde feiten .
- 2. Sommige verschillen in methoden en manieren van doen . Door aanvalsmethoden te gebruiken, dagen de hoofdrolspelers elkaars eerdere ervaringen en lessen uit. De woorden: het is noodzakelijk, het is duidelijk, het is beter zo, duiden dit tweede echelon aan.
- 3. Installaties een schuldkader dat verwijst naar het echte of overdreven verleden . Elk geeft de ander de schuld van wat ze in het verleden wel of niet deden. De typische uitingen van het schuldkader zijn: je had moeten hebben, je had het altijd bij het verkeerde eind, het was beter geweest als je voorzichtiger was geweest, het is altijd aan jou dat het gebeurt …
- 4. Als dit helse proces wordt meegesleept, komen we bij aanvallen op waarden . Beledigingen, persoonlijke aanvallen en scheldpartijen regenden. Soms gaan de woorden te ver, wat resulteert in een gevecht. Het is moeilijk om terug te gaan als een of meer acteurs zich vernederd voelen.
Escalatie is bijna een automatisch proces en het is belangrijk om zo snel mogelijk in te grijpen, want in deze kwestie helpt de tijd niet.
De sleutels tot conflictbeheersing: traagheid, helderheid, recht en verbinding
De methoden en tools die ik hieronder zal bespreken, zijn noodzakelijk, maar niet voldoende om met deze tegenstrijdige escalaties om te gaan. Bovenal moet je jezelf in een geschikte gemoedstoestand vestigen.
Allereerst, conflict is een vorm van nood , en om deze golf van emoties en passies het hoofd te bieden, ga in een langzame modus . Vertraag vanuit "normaal" je ademhaling, gebaren, flow en ritme van de stem. Deze traagheid geeft je kracht. Als uw medewerkers zich radeloos voelen, komen ze in de verleiding om hiervan te profiteren.
Jouw helderheid is om te identificeren om welk escalatieniveau het gaat wanneer u ingrijpt. Bijvoorbeeld:
- Als het conflict betrekking heeft op verschillen in perceptie van de feiten, grijp je in door te zeggen: “laten we teruggaan naar de feiten. "
- Als het om methoden gaat, herinner de protagonisten dan aan het gemeenschappelijke doel: "Ons doel is om het project op tijd af te krijgen. "
- Als het frame van schuld intreedt, stuur dan de discussie naar oplossingen: "Het is niet nodig om de hete grondoorzaken te bespreken. Het heeft geen zin om fouten te zoeken door samen oplossingen te zoeken. We zullen later samen, koud, de anomalieën uit het verleden analyseren. "
- Als ze hun persoonlijkheid en waarden aanvallen, zeg dan resoluut: "Stop!" Dat wil ik niet in de dienst! Zoveel als je je ideeën en standpunten kunt confronteren om een probleem aan te pakken, zoveel persoonlijke aanvallen liggen buiten het professionele domein. "Maak dan met iedereen een afspraak om de geschilpunten te achterhalen en organiseer een bijeenkomst om 'de zaak recht te zetten'."
Als manager belichaamt u de regels en wetten die van toepassing zijn op uw bedrijf. U heeft het recht om terug te roepen de wet . Wanneer het conflict bijvoorbeeld escaleert, gaat het om privacy, politieke, religieuze en raciale opvattingen. Je kunt met stelligheid zeggen dat de werkplaats, het kantoor of de bouwplaats geen ringen zijn. Als de hoofdrolspelers ondanks uw bemiddelingspogingen volharden in hun mishandeling en uitschelden, ze uit elkaar halen en als dit ernstige gevolgen heeft voor de kwaliteit, veiligheid en service aan klanten, bespreek dan met de personeelsmanager de mogelijkheden van sancties.
Eindelijk, de manager wordt geacht de samenwerking in projectgroepen en teams te bevorderen, en daardoor weeft en legt hij verbanden. Zo kun je het conflict vakkundig omvormen tot een coöperatieve confrontatie. Voordat de symmetrische escalatie begint, zeg je bijvoorbeeld: "Ik realiseer me dat je van mening verschilt over de methoden, wat me geruststelt over je betrokkenheid en dat je het probleem wilt oplossen." Deze techniek van positieve herkadering bestaat erin de twee hoofdrolspelers te oriënteren op een gemeenschappelijk doel.
De vier parameters van leidinggevend talent voor conflictoplossing tussen medewerkers: traagheid, helderheid, recht en verbinding worden in dit artikel na elkaar gepresenteerd voor educatieve doeleinden. In feite zijn ze tegelijkertijd van toepassing.
Symptomen van conflict
Conflicten tussen teamleden zijn soms een symptoom van het functioneren van het bedrijf of de unit. Ik vestig uw aandacht op de drie meest voorkomende verschijnselen.
- Het conflict tussen twee mensen dat zorgt voor de balans van de rest van het team. "Terwijl deze twee elkaar hardop uitschelden en energetisch hun verschillen uiten, lijken die van ons klein." In dit geval moet u tussenbeide komen om escalaties te voorkomen zonder er persoonlijk bij betrokken te raken, aangezien vrede tussen deze twee aanleiding kan geven tot een delicater conflict dat tussen twee anderen moet worden opgelost.
- Twee leiders in het team botsen met elkaar, wat aangeeft dat ze trainen en hun wapens leveren om je vervolgens aan te vallen als de institutionele leider die de wet vertegenwoordigt. Bereid u in dit geval voor.
- In uw bedrijf zijn er conflicten binnen het managementteam en tussen afdelingen, tussen managers … Uw twee medewerkers spelen slechts een gebruikelijke scène na die verwijst naar de werking van het systeem. In dit geval, als de resultaten er zijn, doe dan niets, deze conflicten zijn nuttig voor het bedrijf. Als de resultaten verslechteren of slecht zijn, is het tijd om deze disfunctie als managementteam aan te pakken.
In just-in-time-bedrijven, waar de neiging is om meer te willen doen met minder, waar de eisen van de klant hoog zijn en de concurrentie heviger, zijn er veel conflicten. De wijze manager is niet overdreven boos. Het simpele feit dat de prioriteiten en belangrijke zaken van het bedrijf duidelijk zijn, zorgt ervoor dat conflicten tussen werknemers beperkt blijven tot coöperatieve confrontaties. Kartel levert koste wat kost conformisme en een flagrant gebrek aan innovatie op. Aan de andere kant moeten conflicten die leiden tot symmetrische escalaties worden aangepakt vanuit een perspectief: “laten we teruggaan naar de feiten. "
Wil je auteur worden op onze site en je ervaring/expertise delen op ons Mag'? Neem contact op!
