Trouwens, wat is een wijziging? Het is een contrast tussen twee situaties en het pad, het proces dat van de ene naar de andere leidt. Het contrast tussen twee visies, twee doelstellingen, twee manieren van werken.
Hoe verandering definiëren?
Wijziging. Veranderen. De wijziging. Zoals het wisselen van euro's voor dollars, een wissel of de uitdrukking "geef het wisselgeld".
In "om de verandering te geven" verering, is het de sluwheid van het dier waarmee het de roedel afleidt op het spoor van een ander beest. "Iemand de verandering geven" is ervoor zorgen dat ze het ene voor het andere nemen. Probeer hem op de een of andere manier slangen te laten slikken. "De verandering aannemen" is voor de gek houden.
Dit zijn allemaal zaken die buiten beschouwing moeten blijven als het gaat om het op een positieve en effectieve manier aansturen, ondersteunen of ervaren van verandering.
In mijn ervaringen heb ik gezien wijzigingen aangekondigd en niet gevolgd door feiten; andere insiders en niet opgevolgd. In beide gevallen, het management verloor aan geloofwaardigheid en het was vervolgens moeilijker om transformaties binnen deze organisaties door te voeren.
We kennen ook de uitdrukking "verander van gedachten zoals overhemden". Ik heb ook organisaties gezien waar veranderingen in visie, koers, oriëntatie, beleid, manier van werken zo vaak voorkwamen dat volgzame medewerkers gehoorzaamden zonder zelfs maar te proberen het waarom en het hoe te begrijpen. In dit type organisatie is het duidelijk dat betrokkenheid en motivatie omgekeerd evenredig leken te zijn met het aantal veranderingen.
Kortom, om te winnen in de uitwisseling, moet je weten hoe je het moet doen. Verander je deuntje: Ja, maar niet te vaak en uiteraard verstandig uit mijn eigen ervaringen. In termen van verandering, zoals op veel gebieden, bereidt wie zich niet voor op een faillissement.
Om een verandering voor te stellen, is de eerste essentiële en noodzakelijke stap om je te concentreren op deze twee elementen die inherent zijn aan het idee van verandering: de startsituatie en de te bereiken situatie, de huidige staat en de gewenste staat.
Stadia van verandering
Inventarisatie: huidige situatie - situatie na wijziging
Deze eerste stap bestaat uit: bestudeer deze twee elementen in detail. Als het idee is om te veranderen om weg te komen van een situatie die niet meer past, is het beter om te beginnen met het bestuderen van de huidige staat en vice versa als het veranderingsproject eerder wordt veroorzaakt door het idee om naar een situatie te gaan die lijkt me meer geschikt.
Wat de volgorde ook is, het bestuderen, specificeren, definiëren van de gewenste toestand en de huidige toestand maakt het mogelijk om te voorkomen dat je weggaat a priori , ontvangen ideeën, valse leads en neigen naar een realistische situatie. In het algemeen om de twee toestanden te definiëren, leg ik me toe om de informatie te verzamelen en te classificeren volgens de 6 logische niveaus voorgesteld door Robert Dilts: de omgeving (waar, wanneer, met wie) het gedrag (de acties), de capaciteiten (de vaardigheden, talenten, kwaliteiten), overtuigingen en waarden, identiteiten en betekenis.
Analyse van de verschillen en overeenkomsten tussen de 2 situaties
De volgende stap is om analyseer het contrast. Dat wil zeggen vergelijk deze twee toestanden, deze twee situaties : wat is vergelijkbaar en wat is anders.
Deze oefening begint te geven een eerste visie op verandering, van de kloof tussen de twee situaties, van de af te leggen afstand. Het helpt bij het inschatten van het belang van de verandering en op welk niveau deze is. Deze stap wordt afgerond met een systeemanalyse die erin bestaat te evalueren wat de directe en indirecte gevolgen zijn voor het huidige systeem. Wat zijn de neveneffecten. Er zijn hier methoden en hulpmiddelen van het matrixtype waarmee u de situatie uitgebreid kunt bekijken.
Aan het einde van deze eerste twee stappen is het doel om het startpunt en het eindpunt te kennen, om te weten wat de voordelen zijn, de belangen om te veranderen en de problemen die met de verandering samenhangen (de gevolgen). In sommige gevallen kan in dit stadium de vraag GO / NO GO worden gesteld.
Het pad voor verandering in kaart brengen
Zodra de huidige toestand, de gewenste toestand en het contrast zijn onderzocht, is de derde stap het analyseren van het pad. Dat wil zeggen het proces, de verschillende stappen en de in te zetten middelen om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te gaan.
Er is twee mogelijke benaderingen: voorspelling en backcasting:
- de voorspelling bestaat uit het uitgaan van de huidige situatie en toewerken naar de gewenste situatie.
- de backcasting bestaat uit het uitgaan van de gewenste situatie en teruggaan naar de huidige situatie.
Wat mij betreft, ik geef er de voorkeur aan om beide benaderingen te volgen, te beginnen met de een of de ander, het maakt niet uit. Het pad in de ene richting uitvoeren en vervolgens in de andere geeft verschillende en complementaire elementen.
Systeembenadering en verandering
Aan het einde van deze etappe wordt de route uitgetekend. In elk van de fasen worden op een systemische manier verschillende elementen gedefinieerd: met wie, waar, wanneer, de uit te voeren operaties, de vaardigheden, kwaliteiten, middelen die moeten worden geïmplementeerd, de helpende overtuigingen, de waarden en behoeften bevredigd, de bijbehorende identiteitsrepresentatie en de betekenis die aan de handeling wordt gegeven.
Op dit punt is de verandering als een proces van overgang van "staat" A naar "staat" B duidelijk. Beslissers hebben alle elementen in handen waarmee ze een GO of een NO GO kunnen uitspreken. Is het spel de kaars waard? De relevantie van deze beoordeling hangt sterk af van de objectiviteit en onpartijdigheid waarmee de voorgaande stappen zijn uitgevoerd, vandaar het belang van een collegiale uitvoering van het voorwerk en het belang van het betrekken van een extern perspectief.
Aandrijving wijzigen
De resultaten van de drie voorgaande stappen zijn allemaal invoergegevens om vervolgens het ondersteuningssysteem, verandermanagement, te ontwerpen.
Het ontwerp van dit apparaat is voor mij de tweede voorbereidende fase voor elke transformatie. Het richt zich voornamelijk op twee assen:
- de sturing van het veranderingsproces,
- de motivatie.
Het heeft tot doel de indicatoren definiëren die een soepel verloop van de operaties zullen garanderen.
Wat motivatie betreft, richt het verandermanagementsysteem zich op communicatie en managementpraktijken. Welke informatie moet aan het begin en tijdens het veranderingsproces worden verstrekt en verzameld, aan wie, hoe vaak en in welke vorm? Het is belangrijk hier te benadrukken dat het inderdaad om communicatie gaat en niet om informatieverspreiding. Communicatie moet dynamisch en interactief zijn.
Naar mijn mening moet elk veranderingsproces systematisch worden geassocieerd met een geformaliseerd communicatieproces en een specifieke duidelijke managementlijn.
Deze voorbereidende fasen voor elke verandering zijn essentieel. De tijd, energie en middelen die eraan worden besteed, zijn natuurlijk niet onbelangrijk, maar ongetwijfeld op geen enkele manier met wat nodig zou zijn om een ongeschikt proces te corrigeren en de gevolgen ervan te herstellen. Voorkomen is beter dan genezen.
