Hoe effectief zijn individuele beoordelingen bij het leiden van een team?
Vandaag de dag zijn autonomie, verantwoordelijkheid en teamgeest de meest gewilde vaardigheden onder werknemers: allemaal kwaliteiten die al dan niet floreren, afhankelijk van de professionele omgeving … en de vaardigheden van de manager zelf.
Als de omstandigheden goed zijn, heeft het team toegang tot zijn collectieve intelligentie. Anders wordt het ieder voor zich en blijft de collectieve machine hopeloos gegrepen.
In beoordelingsgesprekken wordt de positie van de manager dan ook steeds “gevoeliger”: hoe kun je motivatie van je medewerker vragen als je zelf verantwoordelijk bent voor het creëren ervan binnen het team? Hoe autonomie opeisen wanneer juist een autonome medewerker per definitie geacht wordt zichzelf te bevrijden van onderwerping aan zijn baas? Hoe creëer je een teamgeest als iedereen zich individueel beoordeeld en in sommige gevallen buitenspel voelt? Het individuele beoordelingsgesprek, dat een ruimte zou moeten zijn om elke medewerker opnieuw te motiveren, blijkt voor de manager steeds ingewikkelder te worden. Deze laatste kan immers moeilijk tegelijkertijd rechter en partij zijn en zou er onbewust toe kunnen worden gebracht tegenstrijdige bevelen uit te vaardigen.
Er is maar één oplossing: van individuele beoordeling naar collectieve beoordeling. Maar hoe kun je de collectieve prestatie van je team oprecht beoordelen, als je zelf stakeholder bent? Hoe kun je jezelf in deze evaluatie betrekken zonder je autoriteit en zelfrespect te verliezen?
Creëer een stimulerende omgeving
Voor een succesvolle collectieve beoordeling zijn bepaalde voorwaarden vereist.
Allereerst, de reikwijdte van de beoordeling moet worden uitgebreid tot het hele team EN de manager ervan. Net als bij het individuele gesprek zal de manager door het samenbrengen van zijn medewerkers welomschreven collectieve evaluatiemomenten inrichten. Daar moet iedereen zich vrij kunnen voelen om zijn mening te geven, inclusief het uiten van meningsverschillen, in een ruimte van "confrontaties", of zelfs constructieve "geschillen". Het is niet zo eenvoudig: "conflictueuze" debatten lopen het risico om in geweld te veranderen (manipulatie, minachting, onwetendheid, afwijzing, schuldgevoelens … vgl. sociale therapie) als we er niet voor zorgen om vooraf een specifiek kader te scheppen. , rekening houdend met de gevoelens en behoeften van elk individu. Het zal dus nodig zijn dat de manager de houding en aanpak van dergelijk werk eigen maakt, die vooral gebaseerd zijn op eigen vertrouwen en eigen nederigheid.
De manager zal in de ruimte die hij heeft gecreëerd moeten kunnen accepteren dat hij zelf wordt ondervraagd, zelfs aangevallen. Dit, terwijl het een voldoende veilig en lonend kader creëert, noodzakelijk om vertrouwen in zijn team te wekken. Hij zal moeten kunnen horen wat zijn medewerkers hem te zeggen hebben en zich nauwkeurig moeten verdedigen, terwijl hij zijn eigen verantwoordelijkheden, zijn onvolkomenheden, zijn grenzen, zijn foutmarges en/of progressie moet herkennen: met andere woorden , bescheiden zijn. Hij moet zichzelf kunnen accepteren en laten zien zoals hij is, in zijn motivatie, in zijn enthousiasme, maar ook in zijn kwetsbaarheid, als erkend gezag, bekwaam, maar ook feilbaar en beperkt. Het zal ook moeten weet de autoriteiten en vaardigheden van haar medewerkers te herkennen en te waarderen, terwijl ze accepteren dat ook zij gebreken en beperkingen hebben.
Accepteer je angsten om ze te kunnen gebruiken
Aan dergelijke interpersoonlijke vaardigheden en knowhow kan worden gewerkt. Om nederiger en zelfverzekerder te zijn, moeten we niet alleen weten hoe we onze waarde en onze vaardigheden kunnen herkennen, maar ook en vooral leren om onze moeilijkheden beter onder ogen te zien, van wat we echt voelen: onze twijfels, onze angsten, onze achterdocht… Zoveel gevoelens die we eerst bij onszelf moeten kennen - en/of leren herkennen.
We hebben allemaal heel reële angsten. Het is verkeerd om te geloven dat we door het verjagen van onze angsten uit onze moeilijkheden zullen komen. Integendeel, het is door te leren ze te accepteren, ze in het gezicht te kijken (of zelfs waarom niet van ze te houden) dat we in staat zullen zijn om de gevaren die zich aan ons voordoen beter te begrijpen: is dit gevaar reëel of denkbeeldig ? Loop ik echt het risico afgewezen te worden door die en die, of door mijn team, of speel ik niet onbewust een uitsluiting na die ik in het verleden heb meegemaakt? Loop ik echt het risico vernederd, veracht of voor de grap te worden gehouden?
We moeten ook onze eis naar perfectie wegjagen die ons in ons verleden onterecht is ingeprent: integendeel van onze onvolkomenheden, onze mislukkingen, onze geaccepteerde fouten (zie schatting) dat we onszelf beter kunnen vinden, verbinden en samen intelligent kunnen zijn.
Op weg naar collectieve intelligentie
Dankzij dit werk van luisteren en reflectie in zichzelf, zal de manager steeds beter de ruimte van vertrouwen kunnen creëren waardoor zijn teamleden samen kunnen bouwen op basis van hun respectieve autonomie en verantwoordelijkheid, en solidariteit en kameraadschap kunnen genereren. Het zal zijn werknemers in staat stellen vrijer en intelligenter met elkaar om te gaan, ook met hun leiders, zonder bang te zijn om gepest of afgewezen te worden.
Met hun manager zullen ze dan in staat zijn elkaar echt in vraag te stellen, hun behoeften en hun noodzakelijke collectieve verbeteringen en transformaties (inclusief hun respectieve individuele transformaties) waar te nemen en wederzijds te erkennen, tegelijkertijd met die van hun organisatie en hun bedrijf.
Het zal dus minder een kwestie zijn van het evalueren van individuele prestaties - die vanuit deze hoek niet langer de oorzaken, maar wel de gevolgen zijn van collectieve prestaties - dan van samen de hefbomen van collectieve prestaties beoordelen door met voorrang te kijken naar de obstakels die het team belemmeren om optimaal samen te functioneren, inclusief relationele obstakels.
Ook als de manager de voorwaarden weet te scheppen voor zo'n oprechtheid, zo'n vrijheid van meningsuiting in zijn team, zal hij de angst voor het persoonlijke oordeel van zijn medewerkers kunnen voorkomen, te vaak aan de oorsprong van spanningen en blokkades. Het zal een uitwisselingswerk mogelijk maken op basis van de realiteit van de ervaring van elke persoon, gebaseerd op hun behoeften, hun lijden, dat nu kan worden uitgedrukt, door de collectieve beoordeling mogelijk te maken, niet alleen van de moeilijkheden en successen van de groep, maar ook van de omstandigheden van zijn werkomgeving: organisatie, toezicht, markt, klanten, concurrentie, gedeelde waarden, zin voor activiteit voor het algemeen belang, enz.
Zo wordt deze ruimte van confrontatie, van 'constructieve conflicten', de drijvende kracht achter het werk van het team. Met andere woorden, van zijn collectieve intelligentie.
