Beslissen in een complexe en onzekere omgeving vergroot het risico op het maken van beoordelingsfouten. Onze hersenen zijn risicomijdend. In organisaties kan deze cognitieve vooringenomenheid de voorkeur geven aan te voorzichtige en conformistische managerprofielen. De besluitvormingscultuur van een bedrijf is een prestatiekwestie, vooral als de groei gebaseerd is op het innovatievermogen.
Beslissingen nemen is moeilijker dan ooit. Sociale normen die onze gedragsregels bepalen, zijn flexibeler geworden, waardoor het veld van mogelijkheden is toegenomen, maar ook dat van twijfel en verantwoordelijkheid. De hoeveelheid informatie is geëxplodeerd omdat de mensheid de afgelopen twee jaar meer informatie heeft gecreëerd dan in haar hele geschiedenis. De keuzes qua verbruik zijn exponentieel toegenomen… Henri Ford, oprichter van het gelijknamige automobielconcern, zei vóór de Tweede Wereldoorlog dat je de kleur van je auto mocht kiezen zolang het maar zwart was. Vandaag kan een yoghurtliefhebber toegang krijgen tot 280 productreferenties … Activiteitssectoren worden in een paar maanden tijd door nieuwe spelers uit de nieuwe economie verrukt door hele delen van hun markt.
Voor bedrijven is het definiëren van hun strategie in een constant veranderende omgeving van ongekende complexiteit.
De impact van risicoaversie op de besluitvorming
Geconfronteerd met deze complexiteit, helpen de vorderingen in de neurowetenschappen ons beter te begrijpen hoe onze hersenen beslissen. Veel emotionele of cognitieve vooroordelen beïnvloeden onze beslissingen zonder dat we het weten: afkeer van risico's, verliezen, overwaardering van onmiddellijke voordelen, neiging tot conformisme, voorkeur voor bevestiging, onderwerping aan gezagsdragers… Risico-aversie is bijzonder interessant vanuit het oogpunt van de beslissing . Het doel van dit mechanisme is om het voortbestaan van de soort te bevorderen: wij zijn de meest zorgvuldige afstammelingen van onze voorouders, de meest roekeloze die vaak niet lang genoeg hebben geleefd om hun genen over te dragen.
Aangezien de beslissing een risico is, kan deze vooringenomenheid drie profielen van besluitvormers in bedrijven genereren:
De beslisser vermijdt: hij is struisvogel in het aangezicht van problemen om niet te hoeven beslissen hoe ze op te lossen, heeft de neiging moeilijke beslissingen aan anderen te delegeren, reageert niet op de verzoeken van zijn medewerkers die hem vragen om te beslissen … Deze houding kan zijn vruchten afwerpen in organisaties waar het nemen van risico's meer wordt gesanctioneerd dan wachten, wordt conformiteit meer gewaardeerd dan prestaties.
De hypercontrolerende beslisser: om het risico op fouten te verminderen, probeert hij alle beschikbare informatie over het onderwerp te verzamelen, de aanbevelingen van alle adviesbureaus, enz. Hij kan ook proberen alle beslissingen van zijn werknemers te controleren door hen te vragen ze te laten valideren. micro-beslissingen. Dit type beslisser loopt het risico de juiste maar te laat beslissing te nemen (bijvoorbeeld door een goed product te lanceren maar achter te blijven bij de concurrentie) of elk initiatief in hun team te ontmoedigen.
De impulsieve beslisser: Om de stress die gepaard gaat met besluitvorming te verminderen, komt hij in actie zonder de tijd te nemen om meningen te verzamelen of een stap terug te doen. Op het gevaar af gaandeweg te beseffen dat de ingeslagen richting niet de juiste is en dat we terug moeten…
Routiniseer feedback
Om de impact van de risicomijdingsbias te verminderen, moeten bedrijven, en in het bijzonder die waarvoor innovatie een groot probleem is, hun teams een echte garantie geven op het recht om fouten te maken - zolang het niet vrijwillig of repetitief is. HRD's moeten ervoor zorgen dat prestaties meer opleveren dan conformiteit, dat innovatie meer wordt gewaardeerd dan naleving van procedures. De besluitvormingscultuur van een organisatie wordt overgebracht in de trainingsprogramma's voor managers, in de criteria voor het beoordelen van medewerkers, in terugkerende praktijken van reflectie op de lessen die kunnen worden getrokken uit onze ervaringen (managementseminar "Leer van onze fouten en onze successen ”, co-ontwikkelingssessies, feedback na een project, een klantpresentatie, een budgetproces, enz.)
[Opmerking: naast het bevel om conformistische prestaties te bevorderen, moet dit punt worden ontwikkeld: waarom zijn mensenrechtenverdedigers conformistisch? zijn ze echt? Wat moeten ze doen om te stoppen met zijn? Hebben ze een specifiek managementprofiel? enzovoort. We moeten ons specifiek richten tot HRD's en professionals in de HR-functie]
Ervaringsfeedback is gebruikelijk in sectoren waar fouten leiden tot het verlies van mensenlevens (leger, luchtvervoer, chirurgie, enz.). Ze maken het mogelijk om te leren van ervaringen, te profiteren van goede praktijken, relationele spanningen te verwoorden om te voorkomen dat ze ontaarden in conflicten. Maar ze zijn niet voldoende geïntegreerd in de dagelijkse bedrijfspraktijken of slecht geïntegreerd als het gaat om het zoeken naar iemand die verantwoordelijk is voor fouten of het schrijven van handleidingen voor goede praktijken die stof in de schappen zullen verzamelen. Carol Dweck, een Amerikaanse psycholoog, is van mening dat een van de belangrijkste criteria voor een succesvolle opvoeding is om een kind te leren fouten te zien als een kans om vooruitgang te boeken. Wat als dit ook een van de belangrijkste criteria was van een managementcultuur ten dienste van collectieve prestaties?
Nadine sciacca
Auteur - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca is spreker, mediator en executive coach.
Ze publiceerde "Hoe goede beslissingen te nemen *", gepubliceerd door Marabout in februari 2016 en is co-auteur van "Hoe onze emoties onze beste bondgenoten te maken" en "Ik koos voor positief onderwijs".
Zijn website: www.mediation-cie.com
* Verkrijgbaar bij onze partner Amazon
