Een geloofscrisis?
In Frankrijk hebben 8 van de 10 bedrijven het geïmplementeerd (CAS Note * 2011)
85% van de managers vindt deze bijeenkomst nuttig vanwege de impact op werknemers . (Journal du Management enquête **)
en medewerkers zijn veeleisend en toegewijd om ervoor te zorgen dat hun bijdrage en talenten naar behoren worden erkend.
Men zou dan kunnen geloven in eensgezindheid over de voordelen van deze tool die het algemeen management in staat stelt de prestaties van het bedrijf te objectiveren en doelen te stellen, de HRD beslissingen te nemen over het HR-beleid en de beloning en managers om deel te nemen aan de ontwikkeling van de vaardigheden van zijn teams.
Toch lijkt de realiteit gemengd . Voor een deel, zeker minimaal van de bedrijven, zou het jaargesprek niet worden gezien als een schakel tussen teams. Erger nog, het zou in bepaalde contexten zelfs het tegenovergestelde effect hebben en een groot gevoel van wantrouwen opwekken.
De enquêtes, eenmaal gekruist, zijn verrassend. Inderdaad, wat te begrijpen als we lezen dat:
- - 46% van de werknemers is na een beoordelingsgesprek van mening dat de waarde van hun bijdrage aan het werk niet wordt erkend (CAS 2011 analysenota *).
- - 30% van de beoordelingsgesprekken leidt tot een significante daling van de prestaties van medewerkers (Onderzoek door Prof. Kugler en Denisi *)
- - 91% van de managers meent echter tijdens interviews aan te moedigen en tekenen van herkenning te tonen (IAE Lyon 2010-enquête *)
Ontmoedigende realiteit voor managers, die ondanks zichzelf alle verwachtingen en hoop van medewerkers belichamen op het moment van het interview. Ze weten het goed, aangezien 58% bang is voor demotivatie door de negatieve punten aan te pakken en 36% worstelt om een klimaat van vertrouwen te creëren (Journal du Management-enquête).
Omgaan met scepsis: de uitdaging van de interviewmanager
In deze bedrijven waar iedereen beetje bij beetje het vertrouwen verliest in de voordelen van een constructief evaluatiegesprek, komen managers in de verleiding om deze oefening als "een puur HR-instrument" te beschouwen omdat ze het gevoel hebben dat ze geen manoeuvreerruimte hebben. Wat blijft op bepaalde punten waar, zoals bijvoorbeeld …
- het in twijfel trekken van het principe van evaluatie door wetenschappers - psychiaters en sociologen, waaronder de beroemde Christophe Dejours. Voor hen is evaluatie een bron van theoretische en technische problemen die niet zijn opgelost. In feite is het een bron van lijden. Voorstellen ondersteund door de CAS *: "het principe zelf van de evaluatie van individuele prestaties zou een klimaat van concurrentie tussen werknemers bevorderen, […] die zelfs hun mentale evenwicht zou kunnen schaden. […] Vooral wanneer het wordt gebruikt om te noteren en classificeer werknemers, met vergelijkbare functies en arbeidsomstandigheden, door ze te positioneren op een prestatieschaal".
- het gebruik van soms complexe onderhoudssteunen , volumineus tot het punt dat het wordt ondersteund door gebruiksaanwijzingen, een tijdrovende voorbereiding en de gevreesde beker vereist (slechts 61% van de managers brengt er meer dan 30 minuten door (Journal du Management).
- de herziening van opgelegde kwantitatieve criteria , velen, die zelden unaniem zijn omdat ze de realiteit van een dagelijks leven niet altijd subtieler meten dan een wiskundige vergelijking.
- ambiguïteit soms rond twijfelachtige gedragscriteria tot het punt dat grote groepen werden aangeklaagd door hun CHST of vakbondsvertegenwoordigers. Met bijvoorbeeld: "toont verlangen en passie voor het behalen van resultaten, toont warmte en empathie in relaties, handelt met lef". De CAS* hekelt deze driften waar de grens tussen gedrag en persoonlijkheid te dun is, en maakt het criterium in feite ongeschikt en gevaarlijk voor de geestelijke gezondheid.
- gebrek aan transparantie over het gebruik en de werking van onderhoud s, aan de kaak gesteld door de ANACT (2012). Het gebrek aan begrip over de uitkomst van het interview voedt geruchten en desillusies: geruchten over quota die werknemers indelen in categorieën om bijvoorbeeld carrières of verhogingen te beperken. Ontgoocheling ook "hoe dan ook, ik krijg nooit de opleiding die ik wil, ik heb er al 3 keer om gevraagd".
- de zakelijke context: de structurele organisatie, actualiteit, communicatiegewoonten en een algemene sfeer kunnen allemaal stressfactoren zijn die de perceptie van de werknemer beïnvloeden.
Zoveel conjuncturele punten waarmee de manager in een interview moet omgaan, geconfronteerd met een veelgevraagde maar sceptische of zelfs "op zijn hoede" werknemer; zozeer dat hij van mening is dat dit interview eruit kan zien als een helikopter en de uitkomst ervan tot onrecht.
Welke houding dan voor de manager?
Uw werknemer geruststellen door de deugden van onderhoud te willen rehabiliteren? Hij zou het risico lopen zichzelf uit te putten…
Beloof je "het onmogelijke"? "Ik kijk wat ik kan doen" ? Hij neemt het risico dat hij niet meer ontvangt vanuit zijn eigen hiërarchie of HR, waardoor de teleurstelling van de medewerker nog meer wordt benadrukt.
Eindelijk opgeven, door het interview "voor het principe" te houden? Het bevestigt dan het idee van de medewerker dat hij weinig gewaardeerd wordt.
Een daad van management, zelfs in het licht van onzekerheid.
Dus als het systeem zelf, het proces van evaluatiegesprekken wordt bekritiseerd, is dat niet onvermijdelijk voor de manager. Hij kan er iets nuttigs mee doen door zich erop te richten de medewerker te geven wat hij verwacht: erkenning, van persoon tot persoon.
Erkenning natuurlijk van zijn talenten en vaardigheden, maar ook door verder te gaan dan wat de hokjes doorgaans niet meten: de inspanningen die worden geleverd om een doel te bereiken, de "trucs" die worden ingezet om een moeilijkheid te omzeilen, de ervaren mislukkingen en hun lessen. ..
Benader dan het meer subtiele en intieme veld van zijn perceptie van de positie, van zijn bijdrage, door ermee in te stemmen om met hem angsten, twijfels, redenen voor ontevredenheid en tevredenheid te bespreken.
Neem de tijd om een omweg te maken naar zijn visie op werk, op de wereld en op de betekenis die hij uiteindelijk geeft aan zijn professionele leven.
Samen met hem onderzoeken wat hem motiveert, en als niets hem motiveert, wat hem ertoe zal brengen zijn positie goed te behouden. En zich alleen committeren aan wat binnen zijn bereik ligt.
Onrealistisch zult u zeggen?
Mogelijk komt de medewerker uit het gesprek net zo wantrouwend tegenover het systeem. Toch kan de oprechtheid en intellectuele eerlijkheid van een manager een bron van vertrouwen worden die het vermelden waard is. Als reden, voor de meest sceptische medewerkers, om te weten "waar men voor werkt". En dat zou een daad van management zijn: ook bij storm de kwaliteit van de relatie met uw medewerker behouden.
bronnen
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- individueel-jaarlijks-486448.kjsp?RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l-entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Over de auteur
niet 
Catherine BARBON
Mede-oprichter van Excamino SAS sinds 1999.
Mede-oprichter / algemeen directeur van Gymnase du Management sinds 2010 (een merk van Excamino SAS)
Docent sinds 2001
* Universiteit van Parijs-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doctoral School van de Hogere Normale School van Cachan
* Doctoral School van de Universiteit van Parijs X Nanterre
Zijn professionele website: http://www.gymnasedumanagement.com/
