We hebben het hier niet over het vertellen van verhalen aan een medewerker met wie de manager in conflict zou komen. Geschiedenis … bijvoorbeeld om hem in te laten slapen, of om hem op een bepaalde manier te hypnotiseren.
Dit is niet waar het om gaat. Het echte nut van storytelling bij het managen van managementsituaties heeft weinig te maken met verhalen die worden verteld, maar veel meer met verhalen die in het bedrijf of de organisatie worden geleefd en geleefd.
Een conflict, in elke organisatie, is een verhaal dat de medewerker in conflict meemaakt. Meestal vertelt hij het bovendien niet. Soms simpelweg omdat hij niet noodzakelijkerwijs de ware aard van het conflict waarneemt. Het conflict wordt dan klassiek uitgedrukt door claims, kritiek, de manifestatie van ontevredenheid.
Vaak ook omdat de organisatie dit negatieve verhaal niet in al het diepe naar boven wil halen. Ze behandelt alleen haar oppervlakkige symptomen en niet het onderliggende probleem.
Alle organisaties zijn theaters waarin voortdurend verhalenspelletjes worden gespeeld. Meestal verstomt het dominante verhaal in de organisatie - of ondermijnt het op zijn minst - de alternatieve verhalen die medewerkers zouden kunnen uiten. Dit verklaart dat ook.
De klassieke managementreacties in dit soort situaties zijn vaak herkaderen, het stellen van doelstellingen, indicatoren van vooruitgang. Dit ondanks het feit dat uit onderzoek op het gebied van emotionele intelligentie is gebleken dat het veel eerder leidt tot weerstandsgedrag van de werknemer dan tot daadwerkelijke positieve verandering.
Verhalen vertellen kan helpen bij het juiste beheer van deze situaties door de negatieve geleefde geschiedenis te deconstrueren en te vervangen door een nieuwe, positieve levende geschiedenis. Waarschuwing: zowel het negatieve verhaal als het nieuwe positieve verhaal moeten volledig authentiek zijn - er is hier geen ruimte voor kunstmatige communicatiestoten.
De stappen om een conflictsituatie te managen met storytelling:
1 - Deconstrueer het negatieve verhaal:
Dit negatieve verhaal is echt levensecht: een negatief verhaal bij de manager of bij de organisatie als geheel of bij collega's, procedures… Of allemaal tegelijk. Het maakt eigenlijk niet uit op welk terrein het conflict zich afspeelt, want het doel is niet om schuldigen aan te wijzen en op dit punt organisatorische veranderingen te overwegen.
Hoe komt dit negatieve verhaal tot uiting? Wat gebeurt er als het aan het werk is? Op welke momenten, bij welke gelegenheden manifesteert het zich het meest?
Deze vragen, aangevuld met andere, afhankelijk van de organisatieomgeving en de conflictsituatie, zijn veelzeggend. De antwoorden zijn een kans voor nieuwe vragen, om dieper te graven. De belangrijkste vragen hier zijn "wat, waar, hoe", maar zeker niet "waarom": we proberen identificeren wat er werkelijk aan de hand is, niet om meningen, meningen te krijgen. De identificatie van de factoren die betrokken zijn bij de negatieve geschiedenis komt in de loop van de uitwisseling vanzelf voort uit het werk van inhoudelijk begrip.
Dit kan in een bilateraal manager-medewerkergesprek, met als doel begrip en niet als berisping.
We kunnen stellen dat de manager hier is een beetje een therapeut in zijn benadering - hij toont ook en vooral emotionele intelligentie.
2 - Identificeer uitzonderingen
De eerste fase zal het mogelijk hebben gemaakt om de bronnen van de negatieve geschiedenis te identificeren, maar het conflict is er nog steeds. Het stellen van een diagnose is niet het uiteindelijke doel van het proces. Na het deconstrueren van de negatieve geschiedenis, gaat het over: de basis vinden van een nieuw verhaal om samen met de medewerker op te bouwen, positief.
Daarvoor, en altijd in het kader van een partnerschap met de medewerker, zullen we in deze negatieve geschiedenis naar momenten, gebeurtenissen zoeken, waarin de geschiedenis minder negatief, zelfs positief zou kunnen zijn, zelfs als deze kort was. Geen enkel verhaal kan 100% negatief zijn, anders hadden noch de medewerker, noch hun manager, noch misschien zelfs de organisatie het overleefd.
En deze uitzonderlijke momenten worden op hun beurt geanalyseerd.
Het hoeft niet lang te zijn. Eén en hetzelfde gesprek kan voldoende zijn, als de bedieningsmodus goed is gescript.
3 - Bouw een nieuw, positief verhaal
Hoe konden de factoren die actief waren tijdens de uitzonderlijk positieve momenten die in de vorige fase werden geïdentificeerd, permanent worden, of in ieder geval frequenter? Dit is de fase van bouwen aan een nieuw, positief verhaal. Het is nog steeds een gemeenschappelijke constructie, en het is een gemeenschappelijk verhaal. Dit kan aanpassingen, veranderingen in de organisatie, daarbuiten en naast het onderhoud vergen dat de voortgang van de eerste twee fasen mogelijk heeft gemaakt.
Drie fasen, drie fasen om de basis te leggen voor een verhaal dat het conflict overbodig maakt. Het zal dan nodig zijn om dit verhaal tot leven te brengen en ervoor te zorgen dat de voorwaarden die het positieve karakter ervan garanderen in de loop van de tijd zo zijn. Dit vraagt daarna een actief luisterproces, niet alleen van de betrokken medewerker maar ook van de hele organisatie met aandacht voor de ontwikkeling ervan.
Wil je auteur worden op onze site en je ervaring/expertise delen op ons Mag'? Neem contact op!
